ETD

• banche
• banking
• condotta scorretta
• cultura del rischio
• misconduct
• rischio
• risk
• risk culture

La tesi esamina il misconduct risk nel settore bancario e il ruolo della risk culture come leva centrale per limitarlo.
Nel capitolo 1 il misconduct risk è definito come il rischio di perdite economiche, sanzioni e danni reputazionali derivanti da comportamenti scorretti, illegali o non conformi della banca o del suo personale. Distinto ma intrecciato con compliance risk e rischio reputazionale, diventa centrale dopo la crisi del 2007‑2008, quando numerosi scandali di mis‑selling, manipolazioni di mercato e violazioni antiriciclaggio ne rivelano l’impatto potenzialmente sistemico.
Le implicazioni della condotta scorretta vengono analizzate su più piani. Dal punto di vista patrimoniale e gestionale, multe e risarcimenti erodono il capitale, aumentano i requisiti per il rischio operativo, accrescono i costi di controllo e possono imporre il ridimensionamento di linee di business ad alto rischio. Sul piano reputazionale e sistemico, la perdita di fiducia di clienti e investitori si traduce in minori ricavi, maggior costo del funding, cali dei corsi azionari e, se colpisce banche rilevanti, può indebolire la stabilità finanziaria complessiva. Inoltre, livelli elevati di misconduct risultano associati a rendimenti risk‑adjusted inferiori e più volatili.
Quanto alle cause, si distinguono fattori interni (cultura aziendale distorta, incentivi concentrati sul breve termine, pressione commerciale, debolezze di governance e controlli, scarsa accountability) e fattori esterni (vuoti normativi, enforcement debole, concorrenza aggressiva, contesto macroeconomico, mobilità dei “bad apples” tra istituti). Le strategie di mitigazione combinano quindi interventi interni – programmi di cultural change, rafforzamento di compliance e controlli, riallineamento dei sistemi di remunerazione tramite clausole malus e clawback, canali di whistleblowing protetti, chiara attribuzione di responsabilità – e interventi di sistema, come norme più stringenti su trasparenza e tutela del cliente, regimi di responsabilità individuale dei senior manager e maggiore cooperazione tra autorità.
Il Capitolo 2 approfondisce la risk culture, intesa come l’insieme di valori, norme, atteggiamenti e comportamenti relativi alla consapevolezza, assunzione e gestione dei rischi all'interno dell’organizzazione. Una cultura del rischio solida, alimentata dal “tone from the top” del board e dal “tone from the middle” dei manager, va oltre la mera compliance formale: orienta le decisioni entro limiti coerenti con il Risk Appetite Framework, promuove trasparenza, speak‑up e confronto critico e rappresenta una linea di difesa preventiva contro i comportamenti scorretti.
Nel capitolo 3, infine, è svolto un approfondimento su alcune delle principali banche europee: viene costruito un database che raccoglie le violazioni per misconduct e le variabili di risk culture e si esplicitano alcune considerazioni derivanti dall'osservazione dei dati.
Nel complesso, la tesi individua una possibile relazione negativa tra risk culture e misconduct risk: dove la cultura del rischio è più sviluppata, gli episodi di cattiva condotta e i relativi costi risultano minori e le performance bancarie appaiono più stabili nel tempo. Ciò comporta una serie di raccomandazioni per le banche e permette di comprendere le motivazioni per cui i principali regolatori internazionali abbiano posto la risk culture al centro delle proprie agende, chiedendo alle banche di integrarla in governance, strategia, sistemi di remunerazione e strumenti di monitoraggio continuo, in un’ottica di settore bancario più etico, resiliente e sostenibile.

The thesis examines misconduct risk in the banking sector and the role of risk culture as a key lever for limiting it.
Chapter 1 defines misconduct risk as the risk of economic losses, sanctions and reputational damage arising from improper, illegal or non‑compliant behaviour by the bank or its staff. Distinct from, yet intertwined with, compliance risk and reputational risk, it came to the fore after the 2007–2008 crisis, when numerous mis‑selling scandals, market manipulations and anti‑money‑laundering breaches revealed its potentially systemic impact.
The implications of misconduct are analysed on several levels. From a capital and managerial perspective, fines and compensation payments erode capital, increase operational risk requirements, raise control costs and may force the downsizing of high‑risk business lines. On the reputational and systemic level, the loss of confidence among customers and investors translates into lower revenues, higher funding costs, falling share prices and, when it affects significant institutions, can undermine overall financial stability. Moreover, high levels of misconduct are associated with lower and more volatile risk‑adjusted returns.
As for the drivers, a distinction is drawn between internal factors (distorted corporate culture, short‑term‑oriented incentives, sales pressure, weaknesses in governance and controls, poor accountability) and external factors (regulatory gaps, weak enforcement, aggressive competition, macroeconomic conditions, mobility of “bad apples” among institutions). Mitigation strategies therefore combine internal measures — cultural change programmes, strengthening of compliance and controls, realignment of remuneration schemes through malus and clawback clauses, protected whistleblowing channels, clear allocation of responsibilities — and system‑wide measures, such as stricter rules on transparency and customer protection, individual accountability regimes for senior managers and greater cooperation among authorities.
Chapter 2 explores risk culture, understood as the set of values, norms, attitudes and behaviours relating to the awareness, assumption and management of risks within the organisation. A sound risk culture, fuelled by the “tone from the top” of the board and the “tone from the middle” of management, goes beyond mere formal compliance: it guides decision‑making within limits consistent with the Risk Appetite Framework, promotes transparency, speaking-up and critical challenge, and acts as a preventive line of defence against misconduct.
Eventually, Chapter 3 provides an in‑depth analysis of a sample of major European banks: a database is built that records misconduct violations and risk culture variables, and some observations are drawn from the analysis of the data.
Overall, the thesis identifies a possible negative relationship between risk culture and misconduct risk: where risk culture is more developed, episodes of misconduct and their related costs are lower and bank performance appears more stable over time. This leads to a series of recommendations for banks and helps to explain why the main international regulators have placed risk culture at the centre of their agendas, asking banks to integrate it into governance, strategy, remuneration systems and continuous monitoring tools, with a view to a more ethical, resilient and sustainable banking sector.