ETD

• arte e tecnologia
• balanced scorecard
• cyborg art
• Cyborg Foundation
• kpi nelle organizzazioni culturali
• Neil Harbisson
• organizzazioni culturali ibride
• pianificazione e controllo di gestione

Questa tesi nasce dall’incontro tra due mondi che, in apparenza, non hanno molto in comune: da una parte la cyborg art, fatta di corpi che si fondono con la tecnologia e di nuovi sensi artificiali; dall’altra il management culturale, con i suoi strumenti di pianificazione, budget, indicatori e controllo di gestione. L’obiettivo del lavoro è provare a capire come si possa gestire, in modo concreto, un’organizzazione culturale ibrida che lavora tra arte, tecnologia e impegno sociale, prendendo come caso di studio la Cyborg Foundation fondata da Neil Harbisson.
Nel Capitolo 1 ricostruisco il contesto culturale da cui nasce la cyborg art. Parto dalla videoarte degli anni Sessanta e Settanta, quando il video smette di essere solo un mezzo per fare televisione e diventa un linguaggio artistico autonomo, e passo alle forme successive di arte tecnologica: installazioni multimediali, opere digitali, ambienti interattivi. In parallelo mostro come cambia il modo di rappresentare il corpo nell’arte contemporanea, fino ad arrivare all’idea di corpo cibernetico e alle prime pratiche in cui la tecnologia entra direttamente nel corpo dell’artista. Dentro questo percorso colloco la figura di Neil Harbisson, nato con acromatopsia e diventato “artista cyborg” grazie a un’antenna impiantata nel cranio che gli permette di “sentire” i colori come suoni. Da qui racconto la nascita della Cyborg Foundation, il ruolo di Moon Ribas (seismic sense) e di Manel de Aguas (weather fins) e, alla fine del capitolo, metto in evidenza le prime sfide organizzative della cyborg art: costi di ricerca, lavoro per progetti, dipendenza da reti internazionali, difficoltà di misurare l’impatto e di rimanere sostenibili nel tempo.
Il Capitolo 2 sposta il fuoco sul lato gestionale e ricostruisce il quadro teorico della pianificazione e del controllo nelle organizzazioni culturali. Parto dalla pianificazione strategica (mission, vision, obiettivi) e dal perché sia importante anche per realtà artistiche e non profit, che non puntano al profitto ma alla creazione di valore culturale e sociale. Poi introduco il controllo di gestione come processo che aiuta a collegare ciò che l’organizzazione vorrebbe fare con ciò che riesce davvero a fare, attraverso strumenti come budget, centri di responsabilità, reporting, analisi degli scostamenti e KPI. Una parte centrale è dedicata alla Balanced Scorecard di Kaplan e Norton, riletta in chiave culturale: non solo risultati economici, ma anche pubblico e stakeholder, processi interni, apprendimento e innovazione. Chiudo il capitolo soffermandomi sulle caratteristiche specifiche del controllo nel settore culturale e non profit e sulle peculiarità delle organizzazioni ibride arte–tecnologia, che lavorano quasi sempre per progetti e con reti di partner molto varie.
Nel Capitolo 3 applico questi concetti al caso studio della Cyborg Foundation. Spiego innanzitutto l’impostazione metodologica: si tratta di uno studio di caso singolo basato su fonti secondarie (sito ufficiale, interviste, articoli, contributi accademici). Poi analizzo la fondazione come se fosse una piccola organizzazione culturale. Ricostruisco la missione (aiutare le persone che vogliono diventare cyborg, promuovere la cyborg art, difendere i diritti dei cyborg) e le diverse aree di obiettivi: artistico-culturali, educativi/sociali e organizzativo-economici. Descrivo la struttura organizzativa, molto leggera e centrata su Harbisson e Ribas, che lavorano soprattutto per progetti e si appoggiano a una rete di collaboratori esterni. Analizzo le fonti di finanziamento (progetti in partnership con governi e università, cachet per performance e talk, workshop, residenze artistiche, qualche premio) e le attività principali: performance, laboratori, iniziative di sensibilizzazione sui diritti dei cyborg e sul rapporto corpo–tecnologia. Ricostruisco anche la rete di stakeholder (beneficiari, istituzioni culturali, università, centri di ricerca, organizzazioni tecnologiche, pubblico, media). Il capitolo si chiude con una analisi SWOT che evidenzia i principali punti di forza e debolezza della fondazione, insieme alle opportunità e alle minacce del contesto, facendo emergere tre grandi criticità gestionali: sostenibilità economica, misurazione dell’impatto e gestione dei rischi.
Il Capitolo 4 è dedicato alla proposta di un sistema di pianificazione e controllo adattato al caso della Cyborg Foundation. A partire dalle criticità emerse nel caso studio, il capitolo individua alcuni obiettivi strategici chiave per la fondazione e li organizza in una mappa strategica che mette in relazione prospettiva economico-finanziaria, rapporto con il pubblico e gli stakeholder, funzionamento dei processi interni e apprendimento/innovazione. Su questa base viene costruita una Balanced Scorecard pensata per una piccola organizzazione culturale ibrida, con un set essenziale di indicatori di performance collegati alle diverse prospettive. Il capitolo propone anche alcuni strumenti operativi di supporto, come un modello di budget per progetti, semplici report periodici e un registro dei rischi, e suggerisce possibili passi per l’introduzione graduale di questo sistema in una realtà creativa e poco strutturata come la Cyborg Foundation.
Nel Capitolo 5 discuto in modo critico il modello proposto. Da un lato metto in evidenza come strumenti di pianificazione e controllo leggeri, se ben adattati, possano aiutare una realtà come la Cyborg Foundation a chiarire le priorità, comunicare meglio il valore culturale e sociale prodotto e dialogare in modo più efficace con finanziatori e partner. Dall’altro lato riconosco i limiti e le possibili tensioni: il rischio che alcuni aspetti gestionali vengano percepiti come troppo “manageriali” rispetto alla natura sperimentale dei progetti, la difficoltà di aggiornare il sistema con risorse organizzative molto limitate, la necessità di mantenere spazi di flessibilità e ricerca. Il capitolo mette in relazione il caso della Cyborg Foundation con altre esperienze culturali e museali e riflette sulle implicazioni più generali per la gestione dell’arte tecnologica e delle organizzazioni ibride arte–tecnologia.
Nelle Conclusioni, la tesi sostiene che parlare di pianificazione e controllo non significa limitare la creatività, ma chiedersi come far sì che progetti artistici e tecnologici così sperimentali possano durare nel tempo. Nel caso della Cyborg Foundation, l’introduzione di un sistema essenziale di pianificazione strategica, Balanced Scorecard, alcuni KPI, un budget per progetti e strumenti minimi di monitoraggio dei rischi può contribuire a tenere insieme visione artistica, sostenibilità economica e responsabilità verso il pubblico e gli stakeholder. Più in generale, il lavoro prova a mostrare che anche le organizzazioni culturali più ibride e sperimentali hanno bisogno di strumenti di gestione su misura, non per snaturarsi, ma per dare continuità e maggiore visibilità al valore culturale e sociale che producono.