logo SBA

ETD

Archivio digitale delle tesi discusse presso l’Università di Pisa

Tesi etd-11132024-125759


Tipo di tesi
Tesi di laurea magistrale
Autore
POLITO, LUDOVICA
URN
etd-11132024-125759
Titolo
L'applicazione della Business Intelligence per l'ottimizzazione del controllo di gestione: Un caso studio
Dipartimento
ECONOMIA E MANAGEMENT
Corso di studi
STRATEGIA, MANAGEMENT E CONTROLLO
Relatori
relatore Prof. Castellano, Nicola Giuseppe
Parole chiave
  • business intelligence
  • controllo di gestione
  • management control
  • Power BI
Data inizio appello
02/12/2024
Consultabilità
Completa
Riassunto
Questo elaborato inizia esplorando l'evoluzione del sistema di pianificazione, programmazione e controllo, analizzando come la letteratura abbia sviluppato diverse interpretazioni di queste funzioni aziendali nel corso del tempo. A partire dalle prime teorizzazioni di Henry Fayol nel 1916, che concepiva il controllo come un'attività ispettiva finalizzata a garantire la conformità ai piani, si è progressivamente affermata una visione più moderna, in cui il controllo è visto come un processo dinamico e strategico che guida l’organizzazione. Un contributo significativo in tal senso è stato dato da Robert N. Anthony negli anni '60, il quale ha definito un sistema integrato di tre livelli gerarchici: pianificazione strategica, controllo direzionale e operativo. Tuttavia, con l’aumento della complessità organizzativa e le rapide trasformazioni dei mercati, è emersa la necessità di approcci più flessibili che superassero i limiti dei modelli tradizionali, integrando aspetti strategici e comportamentali per un controllo di gestione più completo e adattabile.
Il controllo di gestione ha così preso due direzioni principali: strategica e organizzativa, dando vita a un modello integrato che ha incluso anche una dimensione relazionale. Il controllo strategico, influenzato dal pensiero di Ansoff, ha ampliato l’orizzonte della pianificazione formale, includendo variabili qualitative ed esterne per favorire un migliore adattamento alle dinamiche del mercato. Negli anni '70 e '80, il controllo organizzativo ha enfatizzato l’aspetto comportamentale, integrando teorie motivazionali come quelle di Maslow e Herzberg, per orientare i comportamenti attraverso una combinazione di elementi psicologici e quantitativi. La dimensione relazionale ha poi acquisito rilevanza, promuovendo alleanze aziendali e la creazione di network strategici, in risposta alla crescente competitività.
Il percorso evolutivo giunge fino ai giorni nostri, evidenziando le finalità che attualmente definiscono la pianificazione, programmazione e controllo di gestione. Si analizza inoltre la sua struttura, suddivisa in due dimensioni principali: la dimensione dinamica, che si riferisce al processo di controllo in sé, e la dimensione statica, che comprende la struttura organizzativa, i sistemi informativo-contabili e gli strumenti tecnico-informatici.
Negli ultimi anni, anche gli strumenti utilizzati per il controllo di gestione hanno subito una notevole evoluzione, spostandosi da un approccio tradizionalmente focalizzato sul monitoraggio dei costi e sull'efficienza operativa verso una visione più integrata e strategica. Mentre il controllo di gestione classico poneva l'accento prevalentemente sui costi e sui risultati finanziari a breve termine, l'approccio strategico amplia questa prospettiva, includendo l'allineamento delle operazioni e del budget con la strategia complessiva e gli obiettivi a lungo termine.
Questo approccio prevede l'uso di strumenti specifici, come la Balanced Scorecard, che consente di monitorare non solo i risultati finanziari, ma anche indicatori legati ai clienti, ai processi interni e alla crescita e sviluppo organizzativo. Tali strumenti facilitano la traduzione delle strategie aziendali in obiettivi operativi chiari, consentendo un monitoraggio costante e un feedback tempestivo per correggere eventuali scostamenti.
Verranno quindi esaminati in sintesi i principali strumenti utilizzati nel controllo di gestione, tra cui il piano strategico, il budgeting, il forecasting, l’analisi degli scostamenti e la contabilità analitica, nonché i limiti che li caratterizzano e le evoluzioni che li hanno interessati nel tempo. Un'attenzione particolare sarà dedicata alla Balanced Scorecard, concepita per superare le restrizioni dei modelli tradizionali. Inoltre, il reporting, come fase finale del processo, non si limita più alla mera presentazione di dati economico-finanziari, ma riveste un ruolo fondamentale nel supportare le decisioni strategiche dell'impresa.
Questo processo ciclico permette di valutare le performance, monitorare i progressi rispetto agli obiettivi e adattare le strategie in risposta ai cambiamenti esterni.
Con l’era digitale, il controllo di gestione ha vissuto una profonda trasformazione. L’evoluzione dell’Information Technology e l’introduzione di computer e tecnologie informatiche hanno aperto nuove possibilità nella raccolta, analisi e interpretazione dei dati. Oggi, le organizzazioni dispongono di strumenti avanzati di business intelligence che permettono la visualizzazione dei dati e l'analisi predittiva, rendendo possibile una gestione strategica in tempo reale basata su informazioni accurate e approfondimenti dettagliati. Tra le diverse piattaforme disponibili, Power BI si distingue per la capacità di creare dashboard interattive e fornire analisi approfondite, sfruttando i data Warehouse aziendali per trasformare i dati grezzi in informazioni utili.
Questo lavoro si propone di illustrare le principali funzionalità di Power BI e di analizzare come possa supportare il processo decisionale in una piccola impresa, attraverso un caso studio su un tour operator dove ho implementato questa tecnologia e ottenuto risultati significativi in breve tempo.
L’introduzione di tecnologie avanzate come l'intelligenza artificiale e il machine learning, progressivamente integrate anche in Power BI, aprirà opportunità sempre più sofisticate per ottimizzare il processo decisionale. Tra queste, si annoverano l'analisi predittiva e la gestione del rischio, che consentiranno di prendere decisioni più informate e tempestive. L’integrazione di tali strumenti tecnologici segna un'importante evoluzione nel campo del controllo di gestione, estendendo la loro applicazione anche alle piccole e medie imprese, spesso impegnate in operazioni quotidiane e operative, ma meno orientate alla pianificazione strategica a medio e lungo termine. Questo sviluppo favorirà una maggiore attenzione alla strategia e un miglior adattamento ai cambiamenti del contesto esterno.

This paper begins by exploring the evolution of the planning, programming, and control system, analyzing how the literature has developed various interpretations of these business functions over time. Starting with the early theories of Henry Fayol in 1916, who conceived control as an inspection activity aimed at ensuring compliance with plans, a more modern view has progressively emerged. In this view, control is seen as a dynamic and strategic process that guides the organization. A significant contribution in this regard was made by Robert N. Anthony in the 1960s, who defined an integrated system of three hierarchical levels: strategic planning, management control, and operational control. However, with increasing organizational complexity and rapid market transformations, there arose a need for more flexible approaches that transcended the limits of traditional models, integrating strategic and behavioral aspects for a more comprehensive and adaptable management control.
Management control has thus taken two main directions: strategic and organizational, resulting in an integrated model that also includes a relational dimension. Strategic control, influenced by Ansoff’s thinking, expanded the horizon of formal planning to include qualitative and external variables, facilitating better adaptation to market dynamics. In the 1970s and 1980s, organizational control emphasized the behavioral aspect, incorporating motivational theories such as those of Maslow and Herzberg to guide behavior through a combination of psychological and quantitative elements. The relational dimension then gained importance, promoting business alliances and the creation of strategic networks in response to growing competitiveness.
The evolutionary path continues to the present day, highlighting the purposes that currently define planning, programming, and management control. The structure is analyzed in two main dimensions: the dynamic dimension, referring to the control process itself, and the static dimension, which includes the organizational structure, accounting information systems, and technical-informatic tools.
In recent years, the tools used for management control have evolved significantly, shifting from a traditionally cost-monitoring and operational efficiency-focused approach to a more integrated and strategic vision. While classical management control emphasized costs and short-term financial results, the strategic approach broadens this perspective to include aligning operations and budgeting with the overall strategy and long-term objectives. This approach involves specific tools such as the Balanced Scorecard, which allows for monitoring not only financial results but also customer-related indicators, internal processes, and organizational growth and development. Such tools facilitate the translation of business strategies into clear operational objectives, enabling constant monitoring and timely feedback to correct deviations.
The main tools used in management control will be briefly reviewed, including the strategic plan, budgeting, forecasting, variance analysis, and cost accounting, as well as their limitations and the evolutions they have undergone over time. Special attention will be given to the Balanced Scorecard, designed to overcome the limitations of traditional models. Additionally, reporting, as the final phase of the process, is no longer limited to the mere presentation of financial data but plays a crucial role in supporting strategic business decisions.
This cyclical process allows for performance evaluation, progress monitoring relative to objectives, and strategy adaptation in response to external changes.
With the digital era, management control has undergone a profound transformation. The evolution of Information Technology and the introduction of computers and IT technologies have opened up new possibilities for data collection, analysis, and interpretation. Today, organizations have advanced business intelligence tools that enable data visualization and predictive analysis, making real-time strategic management possible based on accurate information and detailed insights. Among the various available platforms, Power BI stands out for its ability to create interactive dashboards and provide in-depth analysis, leveraging corporate data warehouses to transform raw data into actionable insights.
This paper aims to illustrate the main functionalities of Power BI and analyze how it can support the decision-making process in a small business through a case study of a tour operator where this technology was implemented, yielding significant results in a short time.
The introduction of advanced technologies such as artificial intelligence and machine learning, progressively integrated into Power BI, will open increasingly sophisticated opportunities for optimizing decision-making processes. These include predictive analysis and risk management, which will enable more informed and timely decisions. The integration of such technological tools marks an important evolution in the field of management control, extending their application even to small and medium-sized enterprises, often engaged in daily operational tasks but less focused on medium- and long-term strategic planning. This development will promote greater strategic attention and better adaptation to changes in the external environment.
File