• balance scorecard
• cubo delle performance
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• sstemi di misurazione delle performance

Dopo una breve trattazione sul controllo di gestione, si evince come il suo ruolo sia cambiato nel corso degli anni, arrivando a ricoprire una posizione centrale nel Performance Management System. Data la sua centralità, gli strumenti tradizionali provenienti dall’impostazione teorica di Robert N. Anthony, non erano più sufficienti per soddisfare le esigenze di controllo, iniziano così a farsi spazio gli strumenti definiti come evoluti: i sistemi di misurazione delle performance. Questi, a differenza degli strumenti tradizionali sono fortemente legati alla strategia, sono disegnati in virtù della pianificazione strategica, e quindi, al variare della strategia anche questi devono essere modificati. Devono essere composti da misure monetarie e non monetarie, essere semplici e selettivi, e devono favorire il cambiamento. Le proposte in dottrina, a riguardo, sono numerose. Partono da strumenti rudimentali come il Tableau de bord, ideato tra gli anni 50-60 e rimasto più un modello concettuale di riferimento più che un vero e proprio strumento di misurazione delle performance. Lo SMART model di Lynch e Cross che lega la strategia con le determinanti operative, definendo gli obiettivi a cascata dall’alto verso il basso, e le relative misure dal basso verso l’alto. Si presenta come una configurazione tronco piramidale, che rappresenta l’intera struttura organizzativa dell’impresa, dove ogni livello orizzontale è riferibile ad un livello organizzativo. La balanced Scorecard, probabilmente lo strumento di misura delle performance più famoso e applicato nella realtà aziendale. È un sistema che, per le sue caratteristiche e complessità, si adatta bene ad imprese più complesse dal punto di vista organizzativo e che, dal punto di vista strategico-competitivo, operano in contesti dinamici e turbolenti. L’idea da cui è nata la BSC, degli statunitensi Kaplan e Norton, si ispira al tabellone dei punti che comunemente si trova nelle partite di basketball, nel quale si trovano tutte le informazioni essenziali per seguire il match (punteggio, tempo, falli, ecc.).
Secondo i due autori, anche chi governa l’azienda dovrebbe avere un cruscotto basato su un numero limitato di indicatori significativi, per valutare le performance aziendali e il suo andamento.
Ed infine Il Performance Prism, sviluppato dall’inglese Neely e diffuso agli inizi del nuovo millennio, si fonda sul concetto di “creazione di valore per i vari stakeholder ”, partendo dal presupposto che, il valore creato per l’azionista, è frutto del valore creato per tutte le categorie portatrici di valore per l’azienda. Si presenta come un prisma a cinque facce, ognuna delle quali accoglie una prospettiva, sulla quale l’azienda deve muoversi per ottenere un vantaggio competitivo e un equilibrio economico a valere nel tempo . Le cinque prospettive sono legate fra loro da relazioni causali.
Si analizza poi, se e come, questi possono essere utilizzati anche dalle PMI che rappresentano la gran parte delle imprese italiane. Le PMI si differenziano molto dalle altre imprese, sia in sulla base di parametri quantitativi che in base a parametri qualitativi. Le PMI non hanno le risorse necessarie per implementare i sistemi di misurazione proposti dalla dottrina. Non solo economicamente parlando, ma anche per la scarsa cultura imprenditoriale, l’assenza di sistemi informativi, l’assenza di una struttura organizzativa formalizzata, ecc.
Si passa allora alla descrizione del cubo delle performance, strumento di misurazione delle performance elaborato per le piccole imprese. Questo strumento segue una logica inversa rispetto ai sistemi di misurazione fino ad ora enunciati. Parte dal fondo, dalla misurazione delle performance con un cruscotto di 18 indicatori standardizzati. Questo semplifica notevolmente le procedure, e può essere visto come uno strumento preliminare, in grado di creare quella cultura e quell’ambiente imprenditoriale necessario per poter passare a modelli più complessi.
Il cubo delle performance viene poi applicato ad un’azienda che verte verso la crisi d'insolvenza, come strumento in grado di prevenire la crisi. Interrogandosi su questo suo possibile ruolo. infine viene presa in analisi la nuova legge fallimentare per quanto concerne gli indicatori della crisi d’impresa.