• Organizzazione
• Risorse umane

La realtà imprenditoriale italiana è costituita, per la quasi totalità, da micro e piccole imprese: esse
rappresentano il 99,8% del totale degli operatori nazionali, del quale il 92,2% sono microimprese che contano meno di 10 dipendenti, il 6,5% sono piccole imprese e l’1,3% è rappresentato da medio grandi imprese con un numero di dipendenti che va dai 50 a 249 e oltre i 250 dipendenti.
La rilevanza delle piccole imprese, per il nostro tessuto industriale, costituisce un dato di fatto comprovato da studi, da analisi di economisti e politici e da considerevoli indagini statistiche.
Tanto lodata quanto discussa, la piccola impresa italiana (e più in generale europea) è riuscita a trasformare negli anni la sua concezione.
Oggi non ci sono dubbi nel ritenere che la parte più consistente ed attiva del nostro tessuto industriale sia rappresentata dalle PMI, ma molte sono ancora le perplessità circa il reale grado di competitività delle stesse nel panorama nazionale ed internazionale. Molti economisti ritengono che vada riconsiderato il ruolo delle piccole imprese e la loro posizione negli scenari futuri. L’insufficiente organizzazione di alcune di loro, l’assenza di strategie di lungo periodo, il familismo e il nanismo sono stati visti come punti deboli che le rendeva perdenti ancor prima di affacciarsi sul mercato. Le PMI sono spesso state il pretesto per portare avanti il dibattito sul declino economico in Italia.
Per molti economisti il Bel Paese, terra di innumerevoli bellezze e instabilità politiche, risulta un’anomalia fra i paesi sviluppati: da circa un quarto di secolo è la nazione che registra i tassi di crescita più bassi e la ragione di ciò deriva, per molti, dall’incapacità di adeguare la pubblica amministrazione e la struttura produttiva alle sfide della globalizzazione e dell’innovazione tecnologica.
Per i difensori delle piccole e medie imprese il cambiamento riguarderà le modalità strategico-organizzative con cui le singole aziende dovranno impegnarsi nei propri mercati di riferimento, a prescindere dalla loro dimensione, puntando su strategie ben strutturate. Si può trovare, con facilità, l’azienda che ricava dal suo essere piccola una leva su cui agire per competere, un prodotto di nicchia vincente che si trasforma in un servizio impeccabile e di conseguenza in una formula imprenditoriale profittevole che porta giovani imprenditori ad operare con sacrificio per garantire continuità a quel particolare patrimonio di famiglia che è rappresentato dall’impresa.
Il campo di osservazione si concentra su come gli imprenditori dovrebbero operare per mantenere prestazioni di successo, su quali possano essere gli stimoli che rendano un’impresa, indipendentemente dalle sue dimensioni, “accattivante” ed innovativa.
Nel primo capitolo, si sottolinea l’importanza della figura dell’imprenditore che deve essere in grado di mettere la propria organizzazione nelle condizioni di avere successo, stabilendo obbiettivi e strategie che possono aiutarla ad essere competitiva. Infatti, è stato dimostrato che anche le piccole imprese si possono dotare di strategie vincenti che le aiutino ad avere una vita lunga e di successo. Nel secondo capitolo, sono stati affrontate le possibili strutture organizzative e le diverse strategie per organizzare ed implementare la produzione ed il lavoro, perché la concezione che piccolo voglia dire disorganizzato è nettamente in contraddizione con la realtà di piccole imprese che operano con efficienza ed efficacia. Sono stati individuati, grazie all’ampia teoria sull’argomento, i possibili assetti di cui le imprese possono dotarsi per organizzare al meglio la propria attività.
Nel terzo capitolo, l’argomento centrale sono le risorse più importanti di un’impresa, ovvero quelle umane, che possono essere valorizzate e tenute in debita considerazione anche in una piccola impresa: molto spesso ci si dimentica che ciò che rende un’impresa squisitamente unica, a prescindere dalla sua dimensione, è proprio il fattore umano che con costanza e dedizione opera per raggiungere gli obbiettivi aziendali.
Nel quarto capitolo, affrontiamo l’analisi di un caso empirico e in particolare di una microimpresa ligure, a conduzione famigliare, che opera nel settore alimentare. Analizzando la sua storia attraverso le generazioni, questa piccola impresa, si è trasformata fino a diventare un piccolo caso di successo. Negli anni, successivi alla sua trasformazione dimensionale, la spirale di successo che contraddistingueva la nostra impresa di riferimento si è, per così dire, spezzata. I dipendenti hanno maturato rimostranze che hanno delle cause ben identificabili: la non comunicazione, la non formazione e la sottovalutazione del potenziale umano ha creato un luogo di lavoro ostile che si ripercuote sui profitti, sul rapporto tra i dipendenti stessi e tra questi e i clienti. E’ stata effettuata un’analisi organizzativa attraverso la compilazione di un questionario appositamente strutturato e delle interviste all’imprenditore e ai dipendenti dell’azienda. Dalla sua elaborazione sono emerse le possibili cause che hanno portato ad una situazione che l’azienda sta vivendo, con riferimento alla gestione delle risorse umane. I dipendenti affermano di non sentirsi compresi e apprezzati, di uscire raramente soddisfatti dal proprio luogo di lavoro e di aver sconsigliato ad amici e parenti di comprare dall’azienda in questione. Il clima ostile si ripercuote sul lavoro e la reputazione dell’azienda ma anche nella vita privata dei dipendenti stessi. Da questo gli imprenditori dovrebbero capire che le risorse umane, e un’attenta gestione di queste, deve essere la madre di tutti i cambiamenti, valorizzare e puntare sulle persone deve essere il grido con cui le imprese, le istituzioni e il management seguiranno la via del progresso e dei cambiamenti in atto per il recupero di una dimensione dell’agire organizzativo ed economico spesso trascurata, ovvero la persona. Questo porterà ad un incremento della performance e ad una migliore gestione aziendale che riporterebbe l’impresa a livelli di competitività.