• Balanced Scorecard
• controllo strategico degli intangible assets
• Intangible Assets

Il presente lavoro ha lo scopo di evidenziare come la Balanced Scorecard sia uno strumento in grado di supportare le imprese nel processo di attuazione della strategia, consentendo un allineamento tra la strategia stessa e la struttura . L’azienda, una volta che ha definito la propria mission, può plasmare la Balanced Scorecard cercando di adattare le varie dimensioni del modello in virtù del proprio indirizzo strategico.
Partendo da una panoramica sulla struttura della Balanced Scorecard, essa è stata poi rapportata agli intangibles, mettendo in luce come sia uno strumento idoneo a gestire strategicamente il capitale intangibile presente in azienda, il quale rappresenta attualmente uno dei più rilevanti fattori critici di successo che permette all’azienda di perseguire un vantaggio competitivo in un ambiente sempre più complesso e dinamico in cui la competizione è molto più aggressiva ed incentrata su elementi più sofisticati in grado di rendere l'offerta nettamente diversa rispetto ai competitors.
Sono stati definiti cosa sono gli Intangibles, intesi come: capitale umano, capitale organizzativo (o strutturale) e capitale relazionale. Particolare enfasi è stata posta sul capitale umano, fonte di innovazione e quindi di successo per l'azienda. A tal proposito è stata evidenziata la necessità e la criticità di formare e addestrare il personale affinché possa apportare il proprio contributo al miglioramento continuo dell'impresa. E' stato considerato il modello gerarchico basato su quattro livelli (gradimento della formazione, apprendimento, trasferimento sul lavoro di quanto appreso, risultati di business) ad opera di D. Kirkpatrick in riferimento al monitoraggio e alla valutazione della formazione del capitale umano.
E' stata, inoltre, sottolineata la grande differenza che può esistere tra valore contabile e valore di mercato di un'azienda, spiegando come questo gap dipenda proprio da elementi intangibili della gestione. Questi ultimi riescono, pertanto, a giustificare anche come aziende con bilanci simili possono, in realtà, avere prestazioni molto differenti: ciò vuol dire che i risultati aziendali non sono più spiegabili esclusivamente attraverso poste di bilancio, ma anzi attraverso elementi che spesso sono difficilmente percepibili (soprattutto se non comunicati all’esterno) e che, però, sono in grado di generare un enorme valore. Di qui anche la necessità di comunicare attraverso il "bilancio degli intangibili" come l'azienda riesce a creare valore attraverso il mix di risorse immateriali a sua disposizione.
A fronte di tale studio sono stati presi in considerazione alcuni casi di aziende che hanno fatto della Balanced Scorecard un valido strumento per gestire aspetti della propria strategia che vanno oltre la mera rappresentazione contabile. A tale fine sono state considerate principalmente quelle dimensioni della Balanced Scorecard che maggiormente contenessero gli aspetti intangibili che la specifica azienda voleva monitorare e controllare strategicamente, ossia la prospettiva dell'apprendimento e della crescita, la prospettiva dei clienti e la prospettiva dei processi gestionali interni. E' stata tralasciata nelle trattazione la prospettiva economico-finanziaria in quanto essa rappresenta la riprova che l'azienda, percorrendo questa strada, abbia raggiunto i risultati attesi e che quindi stia operando nel modo giusto.
Le aziende considerate appartengono a settori differenti in quanto si è voluta mettere il risalto la possibilità di applicare lo strumento ai più disparati contesti, con la sola prerogativa che vi sia uno sforzo di personalizzazione da parte dell'azienda in funzione dei propri fattori critici di successo e della propria mission. Non a caso sono stati inseriti esempi di aziende che hanno aggiunto una quinta prospettiva al modello fondato su quattro prospettive ideato da Kaplan e Norton. Tali prospettive aggiuntive riguardano da un lato la dimensione sociale e dall'altro la dimensione del personale e la sua soddisfazione, dal momento che in virtù della propria mission erano questi gli aspetti che necessitavano di un controllo strategico.