• controllo strategico
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Parlare di moda non è così superficiale come sembra, la moda influenza tutti noi ogni giorno della nostra vita, è una realtà concreta e intangibile allo stesso tempo, essa rispecchia la capacità produttiva e commerciale di un paese.
Nel nostro paese, l’alta moda rappresenta uno dei pochi campi di eccellenza e il made in Italy è riconosciuto in tutto il mondo come sinonimo di eleganza, qualità e design.
A stimolare l’interesse verso questo settore è stato il dinamismo che lo ha caratterizzato negli ultimi tempi, il quale per molti anni è stato rappresentato da imprese di modesta dimensione prevalentemente a gestione familiare, oggi la situazione si è un po' evoluta a seguito di un elevato numero di operazioni di marger and acquisition. Tali operazioni hanno ridimensionato la struttura societaria delle imprese sconvolgendo le logiche tradizionali che operano all’interno di questo settore.
Fermo restando che le imprese dell’alta moda nascono sempre dall’abilità creativa ed innovativa dello stilista-fondatore e che quindi non potrà mai sorgere se non con modeste dimensioni e monobrand. Tuttavia, oltre alle piccole imprese, sono sempre più presenti sul mercato imprese anche quotate operanti nel settore, proprietarie di licenze e marchi che devono il loro nome a grandi stilisti del passato, che ormai si distaccano completamente dall’idea natale dei loro fondatori, si approfondirà con i casi studi riportati in questo elaborato, in particolare Gucci e Salvatore Ferragamo.
La crescente competizione nel settore crea una complessità aziendale che deve essere gestita, di conseguenza le imprese operanti nel settore di riferimento sono costrette ad adattare opportuni sistemi di programmazione e controllo che vadano oltre il budget e le tradizionali forme di controllo direzionale e operativo.
In un contesto ipercompetitivo diventa fondamentale un controllo integrato ed efficiente di tutti i processi lungo la catena del valore diventando indispensabile per poter gestire in maniera efficiente settori caratterizzati da una forte stagionalità e da brand che assumono un ruolo critico.
In questa direzione strumenti di controllo strategico come la balanced scorecard che introduce indicatori più segnaletici, capaci di anticipare dove è possibile il configurarsi di una situazione difficile, in modo da poterla gestire, in poche parole si necessita di cruscotti di indicatori che non siano solo finanziari, che aiutano a tradurre la strategia in azione.
Il presente elaborato è composto come segue.
Inizialmente è stato fatto un quadro generale del settore dell’alta moda effettuando un’evoluzione storica del settore. L’ambito produttivo è stato definito tenendo conto delle sue peculiarità in confronto anche ad altri ambiti come quello del tessile e dei beni di lusso.
Nel secondo capitolo si va a definire gli elementi e le peculiarità delle forme più evolute del controllo di gestione, con particolare riferimento al controllo strategico. Si procede con un’analisi delle principali fasi del processo di controllo strategico fino ad arrivare alle sue finalità principali: individuare se gli obiettivi e gli indirizzi posti a base della strategia siano ancora validi. Si accenna la nascita degli strumenti di misurazione delle performance con riferimento al primo modello adottato: tableau de board.
Si è deciso però di concentrare l’attenzione su un altro strumento, sulla balanced scorecard che è oggetto del terzo capitolo. Il modello della balanced scorecard è un modello di misurazione delle performance più utilizzato dalle imprese operanti nei diversi settori dell’industria e dei servizi; va oltre una semplice valutazione economica finanziaria degli andamenti dell’organizzazione.
In questo capitolo si è analizzato il suo processo di costruzione e soffermati sull’analisi delle quattro diverse prospettive che la compongono: la prospettiva economico-finanziaria, la prospettiva della clientela, la prospettiva dei processi interni e la prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento.
Infine, nell’ultimo capitolo, si cerca di capire lo stato attuale del controllo di gestione nel settore oggetto di indagine ed individuare le difficoltà e le peculiarità dell’applicazione di valutazione delle performance. Si è provveduto a disporre una proposta di balanced scorecard a due grandi eccellenze italiane mettendole a confronto: Gucci, una delle più affascinanti case di moda del mondo e Salvatore Ferragamo, impresa leader della calzatura di lusso.