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Cosa rende più competitiva un’area portuale?
Il panorama economico internazionale è stato caratterizzato, negli ultimi anni, da un’intensificazione degli scambi e delle relazioni di interdipendenza tra Paesi, anche geograficamente molto distanti tra loro. Il trasporto marittimo è la modalità più utilizzata nei trasferimenti intercontinentali, poiché permette lo spostamento di volumi consistenti con consumi energetici relativamente ridotti e con un grado di
incidentalità più basso rispetto ad altri modi di trasporto. Il ruolo stesso dei porti si è nel tempo andato a modificare superando la semplice funzione di interfaccia tra mare e terra. Un porto commerciale moderno si configura infatti come una vera e propria piattaforma logistica nella quale interagiscono diversi operatori. Il settore marittimo non solo dà impulso alla domanda di servizi complementari di trasporto terrestri ma, soprattutto, genera un indotto che spazia in numerosi settori di attività economica correlati. È evidente che in un simile contesto gli scali rappresentino un fattore di fondamentale importanza per lo sviluppo economico di un Paese.
A partire da queste considerazioni la tesi si è incentrata, nella prima parte, sull’analisi dei fattori che maggiormente contribuiscono a rendere un porto competitivo.
Nella gestione strategica di organizzazioni pubbliche complesse, il concetto di competitività è stato spesso analizzato seguendo un approccio di natura cosiddetta “porteriana”, che individua la capacità di un’azienda/organizzazione pubblica di generare e sostenere nel tempo performance superiori rispetto ai concorrenti (Porter, 1990).
Svariate sono le componenti che rendono alternativi i porti rispetto ai mercati presenti nei vari hinterland terrestri, intesi come le aree prevalenti servite dai singoli porti, individuabili in base a parametri quali: lunghezza della tratta terrestre pre-imbarco/post-sbarco; tempi di percorrenza; costi chilometrici; modalità di trasporto disponibili (strada, ferrovia, intermodalità); efficienza e costo complessivo del transito portuale, nonché dei vari hinterland marittimi, definiti dall’offerta di servizi regolari su direttrici intercontinentali, internazionali e nazionali.
Lo studio delle determinanti della competitività in ambito marittimo consente di analizzare comparativamente il comportamento strategico delle Autorità di Sistema Portuale (AdSP organizzazioni ibride portatrici di interessi pubblici e privati), focalizzandosi anche su tematiche inerenti la competizione tra contesti territoriali. In particolare, l’AdSP deve coordinare e sostenere le capacità dei principali operatori presenti nella comunità portuale (cluster marittimo – portuale), di sviluppare risorse e attività di business in una prospettiva competitiva, al fine di consentire a se stessa di configurare una propria offerta di servizi a valore aggiunto (la cosiddetta stakeholder value proposition) unica e distintiva (Pallis et. al., 2018).
La competitività di un porto non è tanto stimabile sulla base dell’occupazione diretta (condizionata sensibilmente dalla crescente automazione dei processi e dalle economie di scala), quanto dalla capacità di sviluppare sul territorio una rete fatta di aziende produttive, di fornitori di servizi, di enti formativi e di ricerca (i “knowledge providers”) e di istituzioni adeguatamente interconnessi tra loro, con inevitabile ricaduta su tutta la realtà economica territoriale. Emerge dunque la necessità di costituire e di “governare” il cluster portuale, definibile come raggruppamento di tutti gli attori coinvolti in una catena logistica; l’interazione tra questi soggetti, che abbiamo definito “comunità portuale”, deve orientarsi alla costruzione di un sistema sinergico che sfrutti le potenzialità di ognuno, in modo da poter raggiungere una maggiore competitività derivante dalla condivisione di obiettivi, traffici e know-how acquisito. Dal punto di vista della governance portuale la prospettiva che ne emerge è quella di un’Autorità Portuale che non sia solo il regolatore “de l’extérieur” del porto (nel senso di “authority” caratterizzata da terzietà ed indipendenza rispetto agli attori economici), ma anche il catalizzatore di interazioni significative, che possono essere orientate in una logica di sostenibilità e cooperazione: dunque un’Autorità Portuale che sia il “community manager” del cluster portuale.
Negli ultimi anni, infatti, l’esperienza ha ampiamente dimostrato che il successo dei porti è correlato alla capacità di organizzare e supportare la competitività di ciascuna organizzazione presente nella port community.
Un porto, dunque, è competitivo se i propri soggetti hanno capacità di proporre un’offerta di qualità elevata delle proprie infrastrutture e servizi, giusta per il mercato attuale, efficace per sostenere la concorrenza con altri porti in/out “sistema”, e per generare positive ricadute economiche sulla città e sul territorio di quel porto. L’evidenza empirica dimostra infatti sempre più l’esigenza di studiare la competitività portuale non solo analizzando stricto sensu la funzione di economia marittima esercitata dai porti, ma anche sottolineando la funzione sociale (ed ambientale) che il nodo infrastrutturale sviluppa nei confronti del territorio (European Sea Port Organization, 2018).
Per gli operatori portuali, la competitività riguarda la capacità (disponibilità finanziaria, tecnico-organizzativa) di sostenere la concorrenza con altri operatori già presenti sul mercato, oltre alla capacità di intraprendere nuove strategie di ampliamento della domanda portuale.
In un sistema come quello portuale l’armonizzazione delle azioni delle diverse istituzioni, così come la loro efficienza, è una delle condizioni necessarie a garantire la competitività.
Un’improvvisa inefficienza nell’adempimento dei compiti di anche una sola delle istituzioni produce un effetto che, a cascata, si ripercuote su tutto il sistema determinando un grave disservizio. Un’inefficienza tariffaria, doganale, sanitaria o di polizia può da sola compromettere la competitività complessiva di un porto.