• passaggio generazionale
• family business
• corporate governance
• aziende familiari

L’attività di ricerca si è tesa ad analizzare le strategie di governo delle imprese familiari, ed ha avuto come obiettivo principale quello di poter costituire un contributo all’evidenziazione delle particolarità del family business nei processi di gestione e di creazione del valore, nonché ai rapporti tra patrimonio familiare ed azienda.
Il family business è oggetto di attenzione da parte di operatori e studiosi d’impresa per ampiezza del fenomeno nel panorama imprenditoriale e per le ricorrenti criticità e instabilità che le analisi empiriche hanno evidenziato negli assetti organizzativi e strategici, in relazione alle modalità di esercizio del potere, nei rapporti interni e con stakeholders esterni.
Gli effetti del carattere family nel governo dell’impresa, nell’ambito della ricerca effettuata, sono stati analizzati in chiave di sovrapposizione istituzionale: prendendo le mosse dalle specificità delle istituzioni coinvolte – famiglia e impresa – e dei rispettivi quadri etici di riferimento, tendendo ad imputare alla difficile conciliabilità di questi ultimi la causa di quelle criticità e instabilità. Infatti si è avuto modo di constatare che gli elementi tipici che contraddistinguono imprese family e da imprese non family possono considerarsi gli estremi di un continum all’interno del quale, a seconda della intensità della presenza della proprietà familiare, la qualità del controllo manageriale e le attese nel ricambio generazionale.
Il tema degli assetti di governo nelle imprese familiari ha acquisito rilevanza nella vasta disciplina della corporate governance solo nell’ultimo ventennio, a dispetto di uno scarsissimo interesse mostrato dagli studiosi fino ad oltre la metà degli anni Ottanta.
Rispetto alle imprese non familiari, i meccanismi di governance tipici di un family business tendono a disciplinare anche il rapporto tra impresa e famiglia, e, talvolta anche il difficile campo delle relazioni tra i soggetti della famiglia, influenzate di sovente dalle scelte operate in azienda. Dinanzi a tali esigenze si sono affermati meccanismi di governance anche informali, che vanno dai “ patti di famiglia” e i family office, che nell’ultimo lustro hanno trovato ampio consenso anche nella pratica, fino alle “kitchen tables” , cioè meeting familiari “ intorno al tavolo” , durante i quali vengono prese decisioni anche rilevanti per l’impresa. Gli assetti di governo delle imprese a conduzione familiare vengono definiti tendenzialmente stabili, o “inerziali”, perché una volta raggiunto un equilibrio condiviso dai diversi soggetti, è spesso necessario attendere eventi importanti, come la successione generazionale o un cambio nella proprietà ( per limitarsi ai due principali), per assistere ad una modifica sostanziale nei meccanismi di governance.
Gli studi empirici sulla governance nelle imprese familiari italiane sono giunti a conclusioni fortemente contrastanti fra loro: mentre alcuni economisti hanno sottolineato in maniera molto critica la mancanza assoluta di meccanismi adeguati nelle imprese italiane, altri invece, hanno evidenziate come, almeno da un punto di vista formale, le imprese italiane siano in linea con quanto osservato negli Stati Uniti.
La finalità del presente contributo è duplice: innanzitutto offrire un quadro sistematico dei meccanismi di governo nelle aziende di famiglia, partendo dall’idea che non esista un unico modello di governance sempre valido, ma che le mutevoli circostanze che caratterizzano la vita dell’impresa abbiano un effetto significativo anche sugli assetti proprietari e la forma di governo.
Uno degli aspetti principali e tuttavia poco indagato dagli studiosi di corporate governance, è il “tipo di leadership esercitata”: una proprietà molto presente, poco disposta a delegare funzioni anche importanti all’interno dell’impresa, in grado di esercitare il proprio potere attraverso una leadership carismatica, comporta un appiattimento dell’intera struttura su una sola figura, svuotando di potere effettivo tutti gli altri organi decisionali. Al contrario, in presenza di una leadership condivisa, il coinvolgimento di più persone comporta lo sviluppo di una gestione più collegiale, meno legata alle intuizioni di uno solo o di gruppo ristretto di individui.