• Risorse Umane

L’oggetto del presente elaborato è la descrizione della mia esperienza di tirocinio svoltasi in un’azienda metalmeccanica presente nel territorio toscano da oltre 60 anni. La tesi si compone in due parti: la prima ha un profilo generale e la seconda è mirata alla gestione delle risorse umane nelle PMI e all’illustrazione del caso studio.
Nella prima parte si è messo in luce come le risorse umane giocano un ruolo centrale, diventando la risorsa principale del sistema economico e produttivo: l'elemento fondamentale di un'azienda è la capacità di trarre valore dal capitale umano in un’ottica di vantaggio competitivo. Descriverò uno dei processi principali della gestione delle risorse umane: determinazione del fabbisogno, il reclutamento, la selezione e l’inserimento in azienda.
La seconda parte denota una descrizione delle risorse umane nelle PMI, evidenziando come l’articolazione della DRU soffra di lacune strutturali e funzionali. Le pratiche sono ancora sviluppate sotto il profilo meramente amministrativo.
Il focus della tesi riguarda l’azienda del caso studio, dopo una descrizione generale e dell’organizzazione aziendale, viene illustrata la gestione delle risorse umane. Le pratiche delle RU sono sviluppate in una logica di una piccola impresa: infatti, sono i due soci amministratori che si occupano di ricerca e selezione del personale. Per quanto riguarda il payroll, l’azienda ha subito le spinte dell’outsourcing, esternalizzando il servizio. La direzione del personale è strutturata per aree di competenza, un socio si occupa interamente della gestione del personale dell’area tecnica e della logistica e l’altro socio si occupa dell’area gestionale e commerciale.
La metodologia e l’approccio alla ricerca vengono spiegati brevemente tramite l’unico canale di reclutamento utilizzato, e cioè la segnalazione da parte dei dipendenti e il passaparola, la loro selezione avviene in modo poco strutturato senza seguire degli schemi pre-impostati quindi un colloquio libero e la formazione on the job che permette ai dipendenti di esser autonomi nelle svolgimento delle loro mansioni conoscendo i metodi lavorativi in azienda.
I risultati hanno evidenziato un mal funzionamento e coordinamento delle pratiche di RU determinati da un alto turnover “patologico”, un ricambio del personale che non soddisfa a pieno le esigenze dell’organizzazione e ciò comporta dei costi diretti ed indiretti di una formazione on the job che nel lungo periodo non viene ammortizzato; tali costi potrebbero essere rappresentati come uno spreco di tempo e denaro che potrebbero essere destinati ad una politica di reclutamento e selezione pianificata in modo tale da diminuire i margini di errore e trovare il candidato più “fit” al ruolo da ricoprire. Quindi cambiando la strategia “a valle” si potrebbe non generare costi “a monte”, solo così facendo le risorse umane diventano un investimento e non più un costo.