• auditing
• Controllo interno
• corporate governance
• politica di rendicontazione
• risk management
• settimo programma quadro

Il controllo interno soffre oggi di una profonda contraddizione, oscillando fra le funzioni a esso assegnate dai sistemi di corporate governance e quelle a esso riconosciute da gran parte degli operatori aziendali. Da un lato il sistema di controllo interno è ormai considerato uno dei principali meccanismi della governance aziendale. Evidenze ne sono la centralità nei codici di autodisciplina e la crescente diffusione dei comitati preposti al suo governo (Comitati per il Controllo Interno, Audit Committees). Dall’altro lato esso soffre ancora di una immagine di meccanismo aziendale ad elevato contenuto di operatività ma di limitata rilevanza strategica. Il motivo di ciò è che per lungo tempo il controllo interno è stato inteso come un sistema di vincoli in capo al management, finalizzato a ridurre il rischio di comportamenti indesiderati e di pratiche contrarie alle norme vigenti. Né è derivata una visione restrittiva delle potenzialità del sistema, interpretato soprattutto come insieme di controlli a tutela del patrimonio e della rispondenza della comunicazione economico finanziaria a principi e regole contabili. Si può affermare che ciò ha contribuito a qualificare il controllo interno come tecnica gestionale anziché come funzione manageriale finalizzata alla verifica della corretta implementazione di strategie e di soluzioni organizzative deliberate dai vertici aziendali.
I recenti gravi scandali finanziari hanno peraltro dimostrato come i reati contabili siano spesso espressione di problemi che attengono alla sostenibilità delle strategie, alla qualità dei sistemi organizzativi, alle capacità di implementazione di efficaci piani di a-zione da parte del management. Per queste ragioni, ormai dai primi anni ’90, con la diffusione del cd. CoSO Report (CoSO Internal Control Integrated Framework) la visione del sistema di controllo interno che ha cominciato a diffondersi presso le imprese più evolute in tema di governance colloca i controlli contabili all’interno di un sistema inte-grato di ben più ampia portata che interessa tutte le aree della gestione dell’impresa.
Tale visione del sistema di controllo interno appare coerente con l’esigenza di un governo aziendale capace di ordinare la crescente complessità delle strategie e delle organizzazioni associate ai modelli di business emergenti, promuovendo una visione e una pratica del sistema di controllo interno che miri a meccanismi finalizzati a fornire un contributo attivo al conseguimento degli obiettivi strategici dell’impresa, anche attra-verso il monitoraggio delle condizioni e dei fattori che possono metterne a rischio il conseguimento sui diversi piani della efficacia ed efficienza delle attività operative, delle affidabilità delle informazioni di bilancio, della conformità a leggi e regolamenti vigenti.
Questa visione è stata fatta propria e diffusa dal CoSO Report con la pubblicazione nel 2004 del framework Enterprise Risk Management, che, pur riprendendo i concetti e confermando gli orientamenti in materia di controllo espressi nel precedente report, opera una sorta di rivoluzione copernicana nei rapporti tra controllo interno e risk management. Nel precedente report il sistema di controllo interno era visto come il contenitore entro il quale doveva trovare spazio un’attività di identificazione e valutazione dei rischi finalizzata a orientare gli sforzi del controllo; nel nuovo schema interpretativo il controllo interno viene visto come elemento del più vasto sistema di risk management. Ciò, non costituisce un ridimensionamento del controllo interno, bensì il suo innalzamento al rango di meccanismo di governance perché opera ad assicurare la conformante ma anche la promozione della performance con la conseguenza ad essere assoggettato a periodiche verifiche di adeguatezza da parte dei massimi organi di governo aziendale. Sulla base di quanto detto, va da sé che l’efficacia del sistema di controllo interno è presupposto sia per il duraturo successo di qualunque iniziativa di busi-ness, sia per una costruttiva interazione fra organi di governo e azionisti, indipendentemente dal fatto che la società sia quotata o meno.
E sulla base di questa osservazione che nasce il presente elaborato di tesi con l’obiettivo, da un lato, di fornire uno schema concettuale a chi all’interno dell’impresa deve valutare l’adeguatezza del proprio sistema di controllo interno.
Il lavoro dunque si articola in TRE PARTI.
La prima parte colloca il sistema di controllo interno alla confluenza delle esigenze di corporate governance. Il primo capitolo rileva la centralità dei sistemi di controllo nell’ambito della corporate governance e offre uno schema di riferimento concettuale per la progettazione e analisi dell’insieme delle attività di controllo presenti nell’azienda. Il secondo capitolo presenta le diverse componenti del sistema di controllo interno, segnalandone i tratti distintivi ed evidenziandone le principali limitazioni. Il terzo capitolo colloca, invece, il sistema di controllo interno all’interno del processo di risk management, definendo i principali oggetti di valutazione dell’internal auditor.
La seconda parte presenta, invece, i sistemi di controllo e metodi attuati sui processi di finanziamento del Settimo Programma Quadro. Il Settimo Programma Quadro per la ricerca e lo sviluppo tecnologico (7º PQ) è il principale strumento con cui l’Unione Europea finanzia la ricerca in Europa e si rivolge a una vasta gamma di partecipanti: dalle università, passando per gli enti pubblici fino alle piccole imprese e i ricercatori nei paesi in via di sviluppo. Si sofferma, inoltre, l’attenzione sulle modalità di partecipazione al 7° P.Q. da parte del CNR, Consiglio Nazionale delle Ricerche, un’organizzazione pubblica, dando una breve descrizione fino ad analizzare l’attuazione del programma cooperation attraverso la presentazione del Progetto Treble_Clef.
Al fine di ottenere il contributo della Commissione, occorre rendicontare i costi ammissibili. La rendicontazione viene richiesta per ciascun periodo stabilito dal contrat-to. Per i progetti in collaborazione, quindi per il progetto preso in esame la rendiconta-zione riguarda periodi di 12 mesi e il CNR per presentare tale certificato si è rivolto alla società di revisione SIR s.r.l. per una maggiore trasparenza, correttezza e rispetto della normativa del 7° P.Q.. Sulla base di ciò, la terza parte presenta gli aspetti contabili e la politica di rendicontazione, passi necessari per la compilazione del certificato di audit sul Progetto Treble_Clef del CNR.