• marketing interno
• risorse umane

PRIMA PARTE

Capitolo 1
Criticità nella gestione del personale delle imprese di servizi

Nelle imprese di servizi, le risorse umane sono importanti sia per la produzione sia per l’erogazione al punto che lo svolgimento differenziato delle attività operative diventa, da parte del personale, strumento fondamentale per l’acquisizione del vantaggio competitivo.
È, quindi, importante la gestione del Personale, che consiste nel prendere decisioni circa le modalità di svolgimento del lavoro ed il comportamento più opportuno che i dipendenti devono adottare nei confronti dei clienti. La qualità del servizio è legata alla professionalità dell’operatore ed al possesso di “capacità relazionali”.
1.1.1)Il contributo del personale al miglioramento della qualità dei servizi
La continua ricerca della qualità è divenuta un problema di non facile risoluzione dato il carattere di intangibilità che caratterizza i servizi e del resto sono sempre più numerosi i richiami, da parte del management, alla fornitura di servizi di qualità: la qualità del lavoro e dell’organizzazione, infatti, è il presupposto chiave per la soddisfazione della clientela.
La qualità nel settore dei servizi appare legata tanto ai sistemi di produzione quanto alla buona o cattiva impressione suscitata nel cliente. Compito del manager allora diventa la creazione e lo sviluppo delle risorse invisibili tali da mobilitare le risorse intellettuali.

1.1.2)La comunicazione
La comunicazione, soprattutto interna, diviene il veicolo dello sviluppo del consenso, attraverso la divulgazione delle informazioni, dei valori e della missione dell’azienda. Il successo di progetti orientati alla soddisfazione dipende dalla capacità di armonizzare gli interessi aziendali e quelli personali, dalla comprensione dei bisogni dei dipendenti, dalla loro percezione del ruolo del management.
La chiave della motivazione al lavoro si basa sul funzionamento delle relazioni tra dipendente e dirigente, verso nuovi traguardi da raggiungere insieme.

Alla varietà di funzioni, deve essere corrisposta una diversificazione dei percorsi formativi, in grado di soddisfare le più svariate esigenze del personale.
L’obiettivo della promozione della collaborazione e della responsabilizzazione del personale, attraverso la delega del potere decisionale e il continuo sviluppo della motivazione nel lavoro è il fine di un processo importante, noto con il nome di empowerment.
Le fasi del processo sono due:

L’analisi.

Le strutture
Sul piano delle strutture, è necessaria una riprogettazione incentrata sul decentramento delle attività, l’accorciamento della linea gerarchica, l’attivazione di gruppi di lavoro, l’estensione dei ruoli decisionali.
I sistemi di gestione del personale necessitano di una particolare attenzione all’ambiente di lavoro e al processo di sviluppo organizzativo.
Alla direzione delle risorse umane, allora, compete la realizzazione delle condizioni di massima collaborazione tra i dipendenti e la valorizzazione e l’accrescimento delle capacità degli individui.
Il coinvolgimento e la partecipazione dei dipendenti ai processi produttivi e decisionali diventano, quindi, prerequisiti necessari per il successo aziendale, tanto che ormai tutte le aziende, oggi, riconoscono l’importanza dei principi del Marketing Interno, quale strumento di sviluppo della coesione in azienda.
Una diminuzione dei costi, dovuta ad una più semplice gestione dei clienti (in quanto se ne conoscono ormai le preferenze).

La customer satisfaction, allora, diventa uno strumento aziendale per l’accumulazione del patrimonio intangibile, in quanto è condizione di sviluppo, da un lato, delle risorse di fiducia, nei sistemi informativi esterni e, dall’altro, delle relazioni che generano le competenze distintive con l’integrazione del cliente nei meccanismi aziendali. I clienti insoddisfatti, al contrario, costituiscono una forte perdita, la cui entità, può essere solo in parte contabilizzata (costi legati alla gestione dei reclami, alle garanzie, costi relativi alla realizzazione ed all’analisi delle ricerche sulla customer satisfaction). Infatti, la percezione dei clienti di acquistare i migliori servizi diventa, per un’azienda, fonte di differenziazione (attraverso la personalizzazione dei servizi), di diffusione di un’immagine positiva, di difesa dalle manovre dei concorrenti.
L’orientamento alla customer satisfaction consente l’accrescimento delle competenze e della fiducia prodotte dall’azienda, incentivando la creazione di valore. Il livello competitivo della concorrenza è accresciuto dallo sviluppo di nuove tecnologie nel campo dell’informazione, dalla richiesta di flessibilità da parte dei consumatori, dalla globalizzazione dei mercati.
L’impresa proattiva
Nella nuova economia post-industriale, il destino delle imprese nel mercato è legato alla loro capacità di gestire i consumatori secondo una logica globale o “olistica”, improntata alla creazione di valore, attraverso l’incentivazione della collaborazione, del lavoro di gruppo, della partecipatività. Lo sviluppo delle scienze economiche ha confutato l’intera impostazione, affermando l’importanza della flessibilità e la complessità della tecnologia, della concorrenza e delle relazioni con i clienti. Acquistano, così, importanza e credito le risorse intangibili dell’azienda, come:
la fiducia e la fedeltà dei clienti, l’identità aziendale, l’immagine di marca; questo in quanto sono componenti del patrimonio di soddisfazione del consumatore. Come già anticipato, la piena soddisfazione dei consumatori costituisce la miglior difesa dagli attacchi dei concorrenti, ma l’impresa “proattiva” va oltre, infatti la soddisfazione del consumatore, considerato la “causa” dei successi aziendali, diventa un momento fondamentale nel processo di acquisizione dei
vantaggi competitivi.
Gli eventuali scostamenti tra i fattori su indicati causano all’azienda dei contraccolpi negativi sulla soddisfazione dei consumatori. Il gap deriva da:
La domanda altamente differenziata e complessa;
L’incapacità dei clienti a comunicare i propri desideri;
La mutevolezza e l’aumento delle esigenze dei clienti.
La tendenza a dimenticare la diversità dei bisogni dei clienti è una delle cause del gap di sintonia. L’acquisizione del vantaggio competitivo dipende anche da una diretta segmentazione del mercato, che permette all’azienda sia di poter offrire un servizio migliore dei concorrenti, sia di avere una buona coscienza dei reali bisogni dei clienti. Una strategia finalizzata alla riduzione del gap di sintonia vede l’azienda impegnata nel confronto concorrenziale e nella creazione di valore, attraverso il controllo strettissimo delle aspettative della clientela.
Le cause del gap possono essere molteplici, esso può dipendere da: una valutazione sbagliata del collegamento esistente tra le determinanti di un prodotto ed i bisogni dei clienti, una definizione errata del posizionamento percepito dai consumatori, un’interpretazione sbagliata delle caratteristiche dell’offerta. In primis, si può considerare l’incapacità dell’impresa di comunicare le caratteristiche dei servizi offerti, dovuta ad errate valutazioni dei meccanismi pubblicitari e dei canali informativi oppure a notizie controproducenti di fonti informali o dei distributori, sui reali standard dei servizi. L’azienda si dovrà sempre più impegnare nella comprensione del processo di acquisizione delle informazioni, da parte dei consumatori.
Per i clienti, gli standard attesi costituiscono un riscontro per la qualità del servizio. Solo con l’ascolto dei clienti, un’azienda riesce ad offrire servizi ottimi e rispondenti alle esigenze del pubblico.
La diffusione di un programma di soddisfazione del consumatore può essere imposto dall’alto o seguire la strada del coinvolgimento. Infatti, le necessità della clientela sono soddisfatte se i componenti dell’azienda partecipano al miglioramento delle politiche aziendali.

2.3) Il ruolo del Marketing Interno alla riduzione dei gap interni
L’employee satisfaction si scopre l’altra faccia della medaglia della customer satisfaction.
Il Marketing Interno mira ad una nuova funzione del manager e del management: attraverso un insieme articolato di azioni che mirano a formare e motivare il personale (di contatto e di supporto), affinché agisca verso il fine aziendale cioè la soddisfazione della clientela. Prestare attenzione ai bisogni della clientela interna significa, per l’azienda, assicurare che le richieste della clientela esterna siano comprese.
Il modello del Marketing Interno mette in cima alle priorità la clientela. Il personale esprime il grado di comprensione e di condivisione dei suddetti obiettivi (compito del Marketing Interno).

2.4)Il contributo del Marketing Interno alla riduzione dei gap “interni”
Il Marketing Interno completa il marketing esterno poiché permette di analizzare il rapporto con i clienti dal punto di vista interno.
Le attività di Marketing Interno incentivano il coinvolgimento, in tutte le attività basilari dell’azienda, non solo dei responsabili dello sviluppo dei prodotti, ma, e soprattutto, di tutto il personale.
Le aziende orientate alla soddisfazione del cliente considerano particolarmente rilevante la creazione di strutture e di meccanismi organizzativi, che favoriscano la partecipazione del personale.
L’annullamento del gap di allineamento (divergenza tra obiettivi pianificati dal management e quelli recepiti dal personale) richiede una ridefinizione della divisione dei ruoli e la redistribuzione del potere nell’impresa.
SECONDA PARTE

Capitolo 3
Il nuovo ruolo della funzione “organizzazione e personale” e lo sviluppo del Marketing Interno

Per il miglioramento qualitativo dei risultati di customer satisfaction aziendali, la flessibilità, la produttività e, più in generale, la strategia delle risorse umane è strumento indispensabile.

3.1) Evoluzione del ruolo delle direzioni del personale

Le attività, gli strumenti ed i metodi per la direzione del personale hanno subito, nel corso degli anni, cambiamenti ed evoluzioni, a causa di nuove problematiche inerenti al rapporto lavoratore/lavoro/impresa.
La Direzione è stata costretta a dover patteggiare con i sindacati ed a sostenere ruoli distinti e disordinati, orientati, alcuni, alla gestione dei comportamenti ed alla formalizzazione giuridica; altri, protesi, alla difesa dei sentimenti individuali e di gruppo, alla valorizzazione delle risorse ed al miglioramento delle regole sociali.
La ricerca HAY-ISTUD studiò l’attività e l’idoneità delle Direzioni del Personale a partecipare al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Assunsero importanza la
visione delle organizzazioni, la chiarezza di idee e l’apparato di comunicazione finalizzato al coordinamento delle azioni. Più propriamente, si parla di Marketing Interno dei Servizi del Personale, “quando l’attività (dell’O&P) viene ad essere ridefinita come servizio volto alla soddisfazione di esigenze segmentate di clienti interni.



La visione delle risorse umane
3.2)I nuovi modelli di gestione del personale

La direzione del Personale, preoccupata di affermare, l’importanza della responsabilizzazione e del coinvolgimento del personale nei meccanismi aziendali, ha ricercato nuovi modelli di gestione.
L’azienda deve saper mediare tra le necessità del business e le esigenze dei lavoratori, migliorando costantemente l’organizzazione del lavoro e gli stili gestionali, attuando iniziative ad hoc atte a rispondere ai bisogni sia generalizzati, sia specifici di particolari obbiettivi della propria popolazione. La filosofia di soddisfacimento dei bisogni dei clienti esterni sarà ugualmente accettata se l’individuo vedrà che l’organizzazione soddisfa i suoi bisogni.
Oggi l’appiattimento delle strutture, l’allentamento delle gerarchie, le rapide risposte che le situazioni impongono, producono una proliferazione dei gruppi.




I manager

Nel quadro del Marketing aziendale interno i manager sono un interessante mercato target. Nel marketing interno il servizio è in genere nell’ambito della consulenza. L’intensificarsi della tecnologia delle comunicazioni e il riconoscimento dell’inefficacia della grande articolazione e stratificazione del management ha rapidamente portato a un appiattimento delle strutture.
Il grande passo in avanti che le organizzazioni sono chiamate a fare, riguarda l’individuazione dei processi e delle procedure del marketing interno; si dovranno quindi costruire strutture formali sulla base delle esigenze indicate dal Marketing aziendale interno.
I livelli di autorità perdono quasi del tutto la loro importanza in questo tipo di ambiente fondato sulla collaborazione; l’importanza e il prestigio dei gruppi devono essere riconosciuti nella struttura, e diventare parte essenziale del processo di Marketing aziendale interno.
Il ruolo del CEO e dei leader è fondamentale, perché devono sostenere il peso dell’organizzazione e assicurarne il movimento. Nel capitolo successivo parleremo del marketing-mix interno e dei principali strumenti del Marketing interno, in questo capitolo approfondiremo invece le caratteristiche di una ricerca di Marketing interno e il processo necessario a costruire gli strumenti di indagine.
Rappresentanze dei lavoratori
Se alcuni dei rispondenti fanno parte di una rappresentanza sindacale, il coordinatore dell’indagine potrebbe aver bisogno dell’appoggio dei rappresentanti sindacali.
Alcuni dei modi per farlo potrebbero essere:
Garantendo al rispondente l’assoluto anonimato.
Riducendo al minimo indispensabile la lunghezza del questionario.

Tipi di statistiche
Anche nel caso in cui gli alti livelli del management non siano preoccupati per l’affidabilità, uno dei primi compiti di chi analizza i dati, è verificare proprio l’affidabilità dei risultati di ogni dimensione. Sviluppo. Inoltre, potrebbero essere qui riassunte importanti caratteristiche demografiche del campione, sempre che esse siano rilevanti nell’interpretazione dei risultati.

1. Raccogliere informazioni.
Infatti, nonostante le discussioni sull’apertura e sulla bilateralità delle comunicazioni, i tempi ristrettissimi della vita aziendale non permettono al manager di sincerarsi effettivamente dei pareri dei dipendenti. I sondaggi organizzativi forniscono al personale un veicolo importante nella comunicazione alla leadership aziendale.
3. Valutare gli effetti dei cambiamenti
Sondaggi condotti regolarmente permettono al management la valutazione, quasi in tempo reale, dei cambiamenti organizzativi.





5.1) Le tre A del Marketing mix interno

Ci sono essenzialmente tre requisiti umani che possono essere proiettati per fornire un modello ai fini del targeting dei messaggi e delle informazioni.
Atteggiamento verso il coinvolgimento al miglioramento della qualità del prodotto
Il fine di tutti i programmi relativi alla “qualità”, è quello di creare nelle persone un atteggiamento favorevole e proattivo nei confronti dei miglioramenti delle cose che fanno nell’ambito della loro mansione.

Atteggiamento verso il coinvolgimento nelle innovazioni
Una naturale estensione al miglioramento della qualità dei prodotti e servizi esistenti è di cercare di introdurne di nuovi.
Alcune delle principali questioni su cui l’individuo deve avere consapevolezza sono:
Obbiettivi dell’organizzazione.
Obbiettivi del gruppo.
Consapevolezza dei bisogni della clientela.

Obbiettivi del gruppo
Sono semplicemente in piccolo, gli stessi dell’organizzazione, o al meno dovrebbero esserlo. La ricaduta delle KRA in un’organizzazione e il conseguente Marketing aziendale interno dei successi è uno dei modi per armonizzare i bisogni degli individui e quelli dell’organizzazione. Le organizzazioni che risolvono questo problema, e che più riescono ad avvicinarsi ai loro clienti, saranno avvantaggiate grazie alla qualità del loro servizio. Alcune delle principali conseguenze sono:
Sviluppare il senso della collettività.
Dimostrare l’importanza del saper ascoltare e del lavoro di gruppo.
Renderla più efficiente e innovativa di fronte alle sollecitazioni del mercato.
5.3) Gli strumenti di marketing interno per la formazione

La formazione fa oggi parte del linguaggio comune e della pratica quotidiana del management e dell’impresa, invece il coaching è un’attività ancora poco diffusa e qualcuno lo continua ad indicare tra le mode che compaiono regolarmente nel mondo del business.
· E’ proposto come una parte integrante della gestione più complessiva dei collaboratori relativamente allo sviluppo delle risorse umane. Non deve essere sostitutivo dei colloqui afferenti al sistema complessivo di valutazione del personale.