• accordi di ristrutturazione
• risanamento
• zucchi

La tesi intende analizzare le strategie di risanamento aziendali con particolare riferimento agli accordi di ristrutturazione dei debiti, uno degli strumenti offerti dalla normativa vigente, che si affianca ad un processo di revisione profonda della strategia, dell'organizzazione oltre che interventi di natura finanziaria. Oggi, per programmare un percorso di turnaround , l’impresa può utilizzare due possibili soluzioni alternative, rappresentate dal risanamento o dalla liquidazione (in bonis o in procedura). Questi strumenti possono essere distinti sia in base alle loro finalità (per l’appunto il risanamento o la liquidazione), sia per la loro natura e operatività.
Nell’ambito del generale interesse per le nuove forme di soluzione concordata della crisi di impresa, uno specifico interesse presenta l’istituto della ristrutturazione dei debiti, disciplinato dall’art. 182-bis l. fall. Si tratta di uno degli strumenti per la soluzione delle crisi aziendali disciplinato dalla legge fallimentare avente natura privatisco-contrattualistica, modificato in parte dal recentissimo decreto legge n. 83/2015 con cui il Governo ha consentito al debitore di “imporre” l’ accordo alle banche minoritarie non aderenti anche negli accordi di moratoria temporanea in pendenza di trattative. Tutto ciò per riequilibrare una legislazione sulla crisi d’impresa molto sbilanciata nella tutela dell’impresa in crisi, a volte anche a danno delle aziende che intrattengono rapporti commerciali con questa. È uno strumento che incentiva quindi l’ imprenditore in crisi a perseguire la ristrutturazione.
Nel primo capitolo dopo aver definito la crisi come un un grave stato patologico dell’Azienda tale da poterne compromettere la stessa sopravvivenza e da richiedere impegnativi interventi risanatori, e aver individuato le possibile cause della crisi, si individuano i possibili percorsi per la ristrutturazione degli asset aziendali. Nel secondo capitolo invece vengono valutate le prospettive del mercato in cui l' azienda opera utilizzando diversi modelli tra cui quello delle cinque forze di Porter, analizzando inoltre tutti gli interventi necessari in situazioni di crisi, da azioni dirette a recuperare la produttività, all' eliminazione di linee di prodotto in perdita o esternalizzando alcune fasi del ciclo di lavorazione. L'ultima parte è incentrata sul caso Zucchi; l'azienda è il leader italiano nella creazione, produzione e commercializzazione di biancheria per la casa e opera con marchi propri e in licenza in diversi mercati. Dopo una lunga crescita avvenuta dal 1920 fino al nuovo millennio, nel 2004 iniziano a manifestarsi i primi segnali di crisi. La crisi è dovuta in primis alla contrazione dei consumi nel mercato tessile, ma anche da scelte sbagliate del management aziendale e da una concorrenza sempre più forte in particolare proveniente dai paesi asiatici. Diversi sono i piani di risanamento che la Società ha avviato nel corso del tempo, come diversi sono stati gli interventi che hanno investito il fronte strategico, organizzativo e finanziario. Il piano industriale, previsto per il 2013-2017, che secondo i vertici aziendali avrebbe dovuto condurre il Gruppo fuori dalla fase di crisi, come abbiamo visto si basa su un nuovo modello di business, un nuovo modello distributivo e su una forte accelerazione del processo di internazionalizzazione. Le business unit del Gruppo devono puntare su creatività e innovazione, con prodotti attenti alla qualità, nuovi punti vendita localizzati nei punti giusti. Bisogna procedere ad un rafforzamento della marca in particolare sui Mercati ad alto potenziale come Stati Uniti (dove i grandi department store sono un veicolo efficace per generare volumi importanti in maniera capillare) e Giappone (che impersona la cultura della bellezza impiantata nell’artigianalità la quale viene espressa in misura sempre più crescente dal Made in Italy), ed infine anche sui mercati emergenti avanzati come Brasile e Cina. Al risanamento si accompagnano una serie di accordi di ristrutturazione del debito e di ricapitalizzazione, di cui l'ultimo relativo al piano 2013-2017, ma i risultati negativi, dovuti anche alla crisi economica che continua ad avere effetti disastrosi sul Gruppo, continuano a manifestarsi. Inoltre la violazione dei financial covenants previsti nel piano al 31/12/2014 ha determinato la possibilità che le banche possano avvalersi del diritto a chiedere il rimborso anticipato delle linee di credito in essere. Attualmente la società, che ha depositato l’istanza di proroga “concordato in bianco” per congelare i debiti ed evitare, nel breve periodo, un ulteriore capitalizzazione dal momento che il gruppo ha ormai un patrimonio negativo, sta predisponendo un nuovo piano funzionale al risanamento dell'impresa e un nuovo accordo di ristrutturazione del debito con le Banche che hanno manifestato la loro disponibilità ad un nuovo accordo. I risultati del primo trimestre 2015 hanno infatti evidenziato dei miglioramenti rispetto l' anno precedente, ciò conferma che un percorso di turnaround ha avuto inizio, sebbene la strada per salvare l'azienda è lunga, bisogna puntare sui fattori critici di successo che sono rappresentati da marchi e licenze, dall’ampiezza, profondità e qualità dell’offerta, la capillare rete distributiva, la presenza internazionale grazie alle numerose partnership che l'azienda ha intrapreso con aziende Cinesi, alla indiana Welspun, e con noti marchi come Pantone Universe, ed infine la flessibilità operativa. Le Banche quindi rivestono un ruolo "critico" nel processo di risanamento dell'azienda, in quanto dovrebbero sostenere le imprese e il paese nel quale sono insediate soprattutto se si tratta di salvare uno dei più importanti tasselli del settore tessile-casa italiano, e ancora di più per salvare migliaia di posti di lavoro e in particolare in un settore, come quello tessile-casa, dove importanti Gruppi aziendali stanno investendo molto, quindi in un ottica di investimento di medio periodo e non un finanziamento a fondo perduto.