• crisi aziendale
• Salvatore Ferragamo

Il presente lavoro nasce dalla volontà di analizzare una tematica di grande interesse economico e di forte attualità, la crisi d’impresa, con l’intento di definire un quadro delle cause che possono portare al dissesto nonché un impianto metodologico per il processo di diagnosi e per l’impostazione di un percorso di risanamento strategico. L’azienda, analizzata nella sua concezione sistemica, viene considerata come un sistema dinamico aperto, complesso, finalizzato e probabilistico, operante in un contesto ambientale dominato da incertezza e turbolenza; tuttavia, durante il suo ciclo di vita, essa, può incorrere in situazioni di squilibrio, che determinano il progressivo deteriorarsi della situazione economica, finanziaria e patrimoniale, tanto da sfociare nel temuto stato di crisi. La crisi d’azienda rappresenta un fenomeno piuttosto articolato e particolarmente vasto, specialmente nell’attuale contesto economico, caratterizzato da profondi mutamenti e da scarsità di risorse soprattutto finanziarie. Nel primo capitolo, dopo aver attentamente definito i concetti di ‘organizzazione’, ‘azienda’ e ‘impresa’, si è passati a descrivere il sistema articolato di rapporti e legami che si instaura tra l’azienda stessa e l’ambiente in cui questa opera. Di fronte a tale complessità ambientale l’azienda può adottare un atteggiamento passivo, reattivo od anticipativo, volto sempre alla tutela e alla salvaguardia dei propri stakeholder. L’attenzione verso i propri portatori di interessi, obbligatoria per il raggiungimento di un vantaggio competitivo, ci ha condotto a presentare la ‘teoria degli stakeholder’, con cui Freeman raffigura l’impresa non più come una serie di transazioni di mercato ma come uno sforzo competitivo e cooperativo che coinvolge un ampio numero di individui e gruppi che insieme cercano di raggiungere i propri obiettivi, ammettendo che il fine dell’impresa è quello di favorire il perseguimento coordinato degli interessi di tutti gli stakeholder. Nella seconda parte del capitolo l’attenzione si è rivolta verso il rischio d’impresa, prima attraverso una chiara definizione del termine, delle sue possibili classificazioni e dei modi in cui si palesa durante il ciclo di vita dell’azienda, e poi mediante la presentazione del sistema di gestione dei rischi, specificando le fasi necessarie all’individuazione, alla valutazione e, quindi, al trattamento di questi. Il secondo capitolo, invece, è incentrato sulla crisi d’impresa: percorso che parte dalla definizione dei termini ‘declino’ e ‘crisi’ data negli anni dai migliori Autori e continua con l’analisi dei quattro stadi che portano dal verificarsi dei primi squilibri all’insorgere di una vera e propria crisi aziendale. successivamente, ci siamo dedicati a presentare i possibili strumenti di individuazione di questa, ponendo enfasi sull’analisi di bilancio attraverso la classificazione dei suoi principali indicatori, ed i presupposti necessari per governare la crisi. Infine, a completamento del quadro generale sono state descritte e presentate le soluzioni giudiziali più ricorrenti per gestire la crisi e che spesso portano alla fine della vita aziendale, ovvero il fallimento ed il concordato preventivo. L’ultima parte di questo capitolo si concentra essenzialmente sul processo di turnaround studiato secondo una visione strategica, necessaria per creare nuovamente valore. Il nuovo paradigma strategico, impone di ripensare completamente l’atteggiamento rivolto alla crisi, passando, da uno negativo e difensivo, che vede questa come un punto di arrivo, ad uno positivo e proattivo che interpreta il momento di difficoltà come il punto di partenza per il rilancio aziendale. Alla base di questo processo strategico vi è l’individuazione delle ‘potenzialità inespresse’, risorse competitive presenti in azienda ma non pienamente sfruttate: l’esistenza di queste rappresenta, a nostro parere, la principale chiave di lettura del turnaround; l’impresa, che possiede le risorse distintive dovrà essere riorganizzata nella sua interezza. Tale cambiamento dovrà iniziare dalla sostituzione del management; è impensabile che il mercato dia fiducia ad un progetto di rilancio aziendale formulato dalle stesse persone che hanno portato l’impresa in questa situazione di difficoltà. Successivamente il focus dovrà spostarsi su tre aree distinte: al sistema competitivo, al sistema organizzativo ed al sistema finanziario. Inizialmente l’azienda dovrà focalizzarsi sui propri clienti, rigenerando una proposta valida per riacquistare credibilità sul mercato: la loro fiducia potrà essere acquistate attraverso la presentazione di un nuovo prodotto derivante da un’idea innovativa, oppure mediante strategie, quali differenziazione o leadership di costo, applicabili ai vecchi prodotti. Il raggiungimento del vantaggio competitivo, però, non deriva solo dall’attenzione riservata ai clienti, ma anche grazie a quella rivolti ai fornitori: instaurare rapporti di collaborazione, abbandonando i legami di antagonismo, rappresenta, un punto di forza di estrema importanza. Il cambiamento deve investire anche la sfera organizzativa, fondamentale per la riuscita di una strategia di risanamento: eliminare l’atteggiamento pessimista dei dipendenti e rinnovare l’entusiasmo, presupponendo la creazione di uno spirito di gruppo ed il perfezionamento di un senso di appartenenza condiviso, risulta essere il nodo centrale di una valida ristrutturazione organizzativa. Il processo di cambiamento implica, quindi, la ridiscussione dei principali caratteri della formula imprenditoriale e magari proprio di quei fattori che nel passato hanno fondato il successo dell’impresa: nasce la possibilità di riposizionare l’azienda e sopperire alla carenza immediata di liquidità, tipica delle situazioni di crisi, mediante la cessione di asset non strategici. La complessità insita in tale cessione deriva, però, dalla difficoltà di individuazione degli asset non strategicamente rilevanti; è, infatti, necessario evitare la frenesia alla vendita in vista di una maggiore liquidità, analizzando attentamente le potenzialità di ciascuna business unit. Infine, l’ultima dimensione analizzata del processo di risanamento riguarda la sfera finanziaria dell’impresa, ovvero l’esame del rapporto tra l’azienda e gli apportatori di capitale. Ovviamente, fermo restando che la possibilità di presentarsi con successo sul mercato dei capitali dipende essenzialmente dalla validità delle strategie competitive, sono stati presentati i principali metodi di attrazione di capitale di rischio e di credito, necessari, come è evidente, per reperire le risorse finanziarie da destinare al processo di turnaround pianificato.
Il terzo capitolo contiene l’analisi del settore alta moda: inizialmente viene effettuata una panoramica sull’intero settore: abbiamo visto come, nonostante un contesto geopolitico all’insegna dell’incertezza, il settore registri crescite costanti (+13/15% a cambi costanti), dati incoraggianti specie se si pensa che il mercato crescerà, entro la fine dell’anno, di una percentuale che va dal 5 al 15%, nonostante costi dell’energia e inflazione alle stelle. La panoramica globale effettuata ha altresì dimostrato come il settore sia tornato ai livelli pre-Covid con un anno di anticipo. Anche il conflitto russo-ucraino ha impattato sul mercato in maniera più debole del previsto, ad oggi, consultando anche il S&P Global Luxury Goods (indice di borsa del mercato dei beni di lusso) si evince che il mercato ha goduto di una costante, e stabile, crescita, tranne un’unica flessione del 2020, causa Covid, per poi ripartire, e stabilirsi su valori precedenti, già dall’anno successivo. Successivamente abbiamo cercato di spiegare cosa sia il lusso, vedendo che, a seconda del soggetto a cui viene post la domanda, si originano diverse definizioni: per i consumatori è sinonimo di prestigio, status sociale, mentre per gli esperti del settore la definizione è più vicina al concetto di confort. Ancora, è stata individuata una timeline del lusso, partendo dall’Impero Romano fino ad oggi, in cui le piccole imprese familiari sono diventate sempre più strutturate, modificando il processo produttivo e trasformandolo in industriale, che permette di elaborare grosse quantità di prodotti, mantenendo sempre il requisito che contraddistingue, la qualità. Oggi si sono generati grossi conglomerati che operano nel settore, tra questi LVLH, Kering e Richemont. Continuando, abbiamo individuato i 5 macro-trends che influenzano il mondo del lusso: globalizzazione, i negozi retail, le vendite retailer, mondo digitale e la qualità. Sempre all’interno del capitolo abbiamo individuato chi sono i clienti del lusso: differenziando nello specifico le generazioni protagoniste e le loro differenti abitudini in sede di acquisto: Gen Z (persone nate dopo il 1995) e Gen Y (o Millenials, nati tra il 1980 e il 1995). A conclusione della prima parte del capitolo abbiamo selezionato tre diversi livelli del lusso: luxury, luxury premium e high luxury e infine analizzato i canali di vendita: il canale più in crescita ed espansione è attualmente quello online, nonostante le maggior parte delle vendite avvenga ancora all’ingrosso. La seconda parte del capitolo contiene il modello delle 5 forze di porter applicato al settore moda lusso. Il quarto e ultimo capitolo si concentra sull’analisi di un caso pratico: la crisi di “Salvatore Ferragamo” e le possibili strategie di risanamento a disposizione per ritornare al successo. Inizialmente viene presentata la storia di questa grande azienda oggi fiorentina, natia degli Stati Uniti. Da tempo ormai un caposaldo nel settore dell’alta moda, l’azienda ha subito comunque una forte crisi dalla fine del 2019, perdurata per tutto il 2020: da crescita costante a crisi improvvisa, che seppur condizionata da fattori esogeni ben noti, ha messo a repentaglio la salute dell’azienda. Tuttavia, vedremo nel seguito, come l’azienda ha mantenuto importanti e distintive risorse strategiche che, sfruttate in maniera ottimale, hanno permesso di riportare l’azienda sui binari giusti, addirittura migliorando i dati pre-declino. Il motivo che ci ha spinto ad analizzare l’azienda in oggetto è proprio questo, ovvero perché una realtà consolidata come Ferragamo, con la struttura e le risorse a disposizione, non è riuscita a rispondere tempestivamente ad una crisi, avviandosi in un solo anno verso un destino non positivo.