• controllo strategico
• modello di Simons
• balanced scorecard
• sistema di misurazione di performance bilanciato

Il presente lavoro si pone come obiettivo lo studio di due sistemi di controllo di gestione, in particolare il modello di controllo della strategia di Simons e il sistema di misurazione di performance bilanciato, o Balanced Scorecard di Kaplan e Norton. Tali strumenti di controllo si sono sviluppati nel tempo, a seguito dei profondi cambiamenti nei contesti economici in cui le imprese si sono trovate ad operare, che hanno reso a sua volta più complessi i business e i processi produttivi aziendali. È sorta, dunque, la necessità nell’ambito del management di sviluppare dei sistemi più sofisticati per gestire nel modo migliore le ordinarie attività aziendali verso il raggiungimento della strategia e, allo stesso modo, garantire anche un adeguato livello di innovazione per consolidare nel tempo il successo della strategia dell’azienda, in mercati sempre più dinamici e turbolenti. Il primo capitolo analizzerà in breve i benefici e l’efficacia degli strumenti di controllo di gestione, dando un quadro generale sulle componenti strutturali e di processo costitutive i sistemi di controllo. Focalizzandosi sull’importanza dei sistemi di controllo di gestione come strumenti di supporto ai processi di pianificazione strategica per migliorare le performances di breve e di lungo periodo; oltre ai processi di controllo in senso stretto, di confronto tra risultati e obiettivi. Il lavoro proseguirà, poi, con il comprendere i limiti dei sistemi di controllo tradizionali, mettendo a fuoco le principali criticità derivanti dall’implementazione in azienda dei relativi strumenti. Si evince che il budget non sia più sufficiente per tenere conto di tutti i fattori dinamici caratterizzanti i contesti in cui opera un’impresa e garantire il successo della stessa, bensì deve essere integrato con strumenti di controllo strategico, utili per verificare il grado di realizzazione della strategia e il monitoraggio della sua validità. La netta separazione tra momento strategico e momento operativo concepita nell’approccio tradizionale, rende inoltre l’organizzazione incapace di cogliere e reagire con prontezza ai cambiamenti dell’ambiente in cui opera, capacità indispensabile per garantire il successo organizzativo. Il controllo dunque non può più essere considerato unicamente come un’attività di monitoraggio del raggiungimento degli obiettivi definiti in sede di pianificazione: il controllo direzionale si evolve e diventa strategico, cercando di catturare la strategia a livello di scelte e gestione operativa. La dimensione strategica si diffonde all’interno della struttura organizzativa, fino a diventare una vera e propria filosofia di conduzione manageriale che ha come oggetto di “guida” l’intera attività gestionale. Infatti l’elaborato, prosegue esponendo in dettaglio il modello di controllo della strategia elaborato da Robert Simons, il quale si basa su dei specifici costrutti della strategia che devono essere controllati, mediante delle particolari leve di controllo: sistemi di controllo diagnostico, sistemi di controllo interattivo, sistemi di credo e sistemi di limite, utilizzati dai manager aziendali per monitorare gli scostamenti significativi dei risultati dagli obiettivi pianificati, tenere conto delle minacce/opportunità emergenti, stimolare l’innovazione e la creatività entro un confine ritenuto accettabile; con il fine ultimo di guidare l’impresa ed assicurare un efficace monitoraggio e raggiungimento della strategia di business. Tale capitolo termina illustrando le tensioni dinamiche organizzative per capire come i manager utilizzano queste tecniche nel controllo della strategia. Il secondo capitolo prosegue introducendo un ulteriore sistema di controllo strategico: la scheda di misurazione delle performances bilanciata o Balanced Scorecard, i cui autori sono Kaplan e Norton. Un modello quanti-qualitativo a supporto della pianificazione e controllo strategico, che, a differenza del modello di Simons, include non solo variabili critiche di natura economico-finanziaria, ma anche variabili non economiche-finanziarie. Pertanto tale strumento si rileva maggiormente efficace per la guida e la gestione della strategia in contesti economici, nei quali il successo di un’azienda dipende sempre più dall’abilità di monitorare quei fattori intangibili, non oggettivamente quantificabili e misurabili mediante indicatori economico-finanziari, come la customer satisfaction, la reputazione del brand, la notorietà del marchio, la creatività ecc.. Pertanto, Kaplan e Norton suggeriscono tale metodo sistematico per monitorare anche questi fattori critici di successo ‘immateriali’ e definire misure associate a tali fattori. Nel seguente elaborato, vengono analizzate le misure del sistema di controllo, che Kaplan e Norton raggruppano in 4 prospettive: la prospettiva economico finanziaria, la prospettiva di mercato, la prospettiva dei processi interni, la prospettiva di innovazione e apprendimento, individuando per ognuna di queste quattro categorie, degli adeguati indicatori di performance utili a guidare l’azienda in modo efficace, verso il raggiungimento della strategia.
Nell’ultimo capitolo si passerà dalla “teoria all’azione”, andando ad applicare la balanced scorecard ad un caso studio concreto: la Brembo S.p.A, azienda leader mondiale nella progettazione e produzione degli impianti frenanti a disco per auto, moto, veicoli commerciali, industriali e da competizioni.