• Controllo di Gestione

Il presente documento di tesi tratta lo sviluppo di un sistema di controllo di gestione per centri di responsabilità, utile all’alta direzione come punto di partenza per elaborare decisioni future a livello strategico.
L’impresa per la quale tale sistema è stato elaborato e per la quale è finalizzato si chiama CLUB, Consorzio Lucchese Bus, e si occupa di trasporto persone.
I servizi offerti da CLUB sono relativi al trasporto di passeggeri e sono articolati in tre principali tipologie:
 Trasporto pubblico locale
 Trasporto scolastico
 Noleggio con conducente
Al fine di migliorare la gestione di queste attività la società ha deciso di inserire all’interno del suo programma uno strumento in grado di rilevare le performance dei diversi reparti, di stabilire i budget futuri per ogni centro di responsabilità, di mostrare possibili strategie di azione per il miglioramento continuo e di fornire report che permettano di formulare giudizi sia sulle Business Unit che sull’azienda nel suo complesso garantendo continuità nel lungo periodo.
La dimensione dell’organico di CLUB è di 7 unità impiegatizie suddivise per area organizzativa, 3 figure dirigenziali e un consiglio di amministrazione composto dai presidenti dei vari sotto consorzi e dai sindaci revisori. Il fatturato di CLUB nel 2018 si assesta sugli 8 milioni di euro. Si tratta dunque giuridicamente di una piccola impresa ma caratterizzata da una ragione sociale di tipo consortile.
Nello sviluppare da zero un sistema di controllo di gestione è stato necessario calarsi interamente nel contesto operativo di una azienda che eroga un servizio e che gestisce, coordina e comunica con tutti i suoi consorziati, tenendo presente che la scopo del consorzio non è quello di realizzare utile da dividere tra i vari consorziati ma consentire a questi ultimi un vantaggio mutualistico nella fattispecie: risparmio dei costi di erogazione dei servizi o nell'aumento dei prezzi di fornitura.
Avendo a che fare con una azienda il cui lavoro è strettamente legato alla gestione delle tre aree precedentemente elencate, l’utilizzo di un modello per centri di responsabilità sembra la scelta più idonea.
Ognuna delle tre aree di gestione è stata paragonata ad una linea produttiva all'interno di un’impresa manifatturiera.
Ulteriore motivazione che ha spinto CLUB alla realizzazione di un sistema di controllo gestionale è il voler nei prossimi anni armonizzare tutte le aree organizzative all’intenro dell’azienda attraverso un unico software in grado di gestire sia la parte operativa che quella amministrativa. Una volta implementato il software il controllo di gestione sarà la base di partenza per lo sviluppo di reportistiche, indicatori di performance, non solo della struttura generale ma anche di ogni consorziato.
Infatti, in maniera più ristretta il controllo di gestione elaborato potrà essere applicato anche ai vari soci di CLUB e potranno essere monitorate a livello centrale anche le performance dei consorziati. In questo modo sarà possibile cooperare e intraprendere scelte strategiche orientate al miglioramento continuo del servizio di trasporto.
Il modello creato si suddivide in quattro grandi aree che il top management dell’azienda aveva la necessità di conoscere approfonditamente e non solo con i dati finali dei vari bilanci di esercizio. Le parti principali sono:
1. Nella prima parte si vanno ad analizzare i ricavi derivanti dall’erogazione dei servizi di cui CLUB si occupa. La rilevazione dei ricavi è svolta con cadenza trimestrale e i dati sono stati estratti dal file Excel utilizzato dall’alta direzione come controllo di gestione denominato “Riepilogo Dare-Avere”. L’arco temporale preso in esame è il quinquennio dal 2014 al 2018.
Gli scopi principali dell’analisi sono individuare in che modo le BU di CLUB contribuiscono alla creazione del fatturato dell’azienda individuando se esistono periodi contraddistinti da un maggior incremento dei ricavi e creare una base di dati storica all’interno di un unico file, tramite cui interpretare le oscillazioni del fatturato sia in termini di singola BU che a livello globale.
Sulla base dei dati storici raccolti (che per le analisi seguenti sono stati raccolti con cadenza mensile) inoltre, viene presentata, per le distribuzioni il cui andamento risulta statisticamente consistente (BU_TPL e BU_SB) una previsione dei ricavi della azienda e dei suoi reparti per il prossimo anno, da adoperare come metro di misura per giudicare i livelli di fatturato conseguiti.

2. Nella seconda parte si analizzano i costi dell’azienda e i relativi dati provenienti da ogni singola BU. I dati sono stati reperiti dai vari bilanci d’esercizio approvati dal consiglio di amministrazione a fine di ogni anno di competenza, pertanto tale analisi è svolta con cadenza annuale. La scelta di analizzare soli i costi operativi è stata condivisa con l’alta direzione in quanto sono quelli ritenuti più influenzabili anche dai soci del consorzio. Inizialmente sono stati studiati i costi operativi di CLUB nello stesso periodo preso in esame per l’analisi dei ricavi e successivamente per ogni unità di business sono stati estratti i dati di costo relativi a quel reparto e sono stati analizzati nei vari anni.
Infine, viene svolta un’analisi sui margini operativi annuali di ogni singolo reparto per capire come ogni unità di business ha contribuito alla creazione del MON di CLUB, e come si sono evoluti negli anni i reparti a livello di costi.

3. Nella terza parte viene svolta un’analisi degli indici di bilancio principali, volta ad evidenziare la struttura patrimoniale dell’impresa. L’analisi è stata condotta suddividendo gli indici in tre categorie:
 Indici di liquidità, attraverso il Current Ratio
 Indici di Solidità, attraverso l’indice di indebitamento e l’indice di struttura
 Indici di Redditività, attraverso gli indicatori di ROI,ROE,ROD,ROS.
Ognuno dei dati precedentemente elencati è stato calcolato servendosi dei bilanci d’esercizio di ogni anno analizzato.
Successivamente al fine di capire quali componenti sono più rilevanti nel calcolo di ROI e ROE sono state eseguite due ulteriori analisi, ovvero è stato scomposto il ROI tramite il triangolo di Du-Pont e il ROE attraverso il prodotto tra ROI,LEV e la gestione extra ordinaria.
4. Nella quarta ed ultima parte si riesaminano tutte le evidenze riscontrate in ogni singola parte sia a livello globale che a livello di singola unità di business, traendo conclusioni su quali possono essere le migliori azioni da intraprendere per ogni reparto. Queste conclusioni sono state supportate da una matrice riepilogativa delle prestazioni aziendali che permette di monitorare e quantificare l’importanza strategica delle diverse BU. Successivamente l’alta direzione ha deciso di migliorare l’aspetto legato al riepilogo delle prestazioni aziendali implementando un modello di Balance Score Card focalizzando il lavoro svolto nei capitoli precedenti sulla Prospettiva economico - finanziaria di CLUB.
All’interno del modello sono stati inseriti i parametri per l’individuazione dei budget annuali per ogni singola BU e gli indicatori di risultato da raggiungere per aumentare e creare valore all’interno dell’azienda attraverso il monitoraggio delle prestazioni.

Per quanto detto il presente elaborato risulta essere diviso al primo livello nei seguenti capitoli descrittivi:

• CAPITOLO 1: CONTESTO DELL’ORGANIZZAZIONE
• CAPITOLO 2: PIANIFICAZIONE DEL LAVORO
• CAPITOLO 3: ANALISI DEI RICAVI DI C.Lu.B
• CAPITOLO 4: ANALISI DEI COSTI DI C.Lu.B
• CAPITOLO 5: ANALISI DEGLI INDICI DI BILANCIO DI C.Lu.B
• CAPITOLO 6: SVILUPPO DI UN CRUSCOTTO GESTIONALE
• CAPITOLO 7: CONCLUSIONI E SVILUPPI FUTURI