• qualità
• percorsi
• ottimizzazione

Riassunto
Agli inizi deli anni novanta il Sistema Sanitario Nazionale (SSN) è stato oggetto di un profondo cambiamento che si è sostanziato nella riforma attuata mediante il decreto legislativo (Dlgs) n° 502/92 e sue successive integrazioni e modifiche. Tale riforma ha determinato un processo di cambiamento non lineare, che non ha coinvolto tutte le aziende sanitarie allo stesso modo ma che è rappresentativo di una vitalità e reattività delle organizzazioni sanitarie. In questo contesto normativo due concetti appaiono definitivamente acquisiti: il contenimento della spesa sanitaria e l’adeguamento dei servizi offerti alle nuove e più complesse esigenze della domanda. Nel contempo viene introdotto il piano di decentramento e di regionalizzazione che aumenta le competenze attribuite alle regioni in materia sanitaria. Nel ridisegnare l’assetto istituzionale del sistema, la riforma introduce una dose di concorrenzialità regolata al fine di perseguire maggiore efficacia e qualità dei servizi, riconoscendo al paziente libertà nella scelta della struttura a cui rivolgersi, così da garantirne la centralità quale fruitore del servizio e l’economicità della gestione. L’economicità, intesa come congruenza tra risorse ed obiettivi, comporta la responsabilizzazione delle aziende sanitarie nei confronti dei risultati conseguiti nella gestione. Da questo ne deriva un ulteriore elemento della riforma: la nuova e diversa forma giuridica assegnata alle strutture operative del sistema cui è riconosciuta personalità giuridica di diritto pubblico. Per il legislatore la maggiore dotazione di autonomia aveva come finalità principale quella di rendere le strutture più autonome sotto il profilo organizzativo, gestionale ed economico. Onde evitare che l’azione aziendale fosse determinata solo da parametri economici (costi/ricavi), si è sentita l’esigenza di sviluppare strumenti e logiche di misurazione dei fenomeni gestionali, ad integrazione di quelli già esistenti, più coerenti con le finalità e le caratteristiche delle aziende sanitarie e di produrre informazioni che permettessero ai dirigenti sanitari di intervenire sulla gestione per raggiungere gli obiettivi fissati. In diverse realtà si è assistito alla diffusione di approcci coerenti con un’ottica per processi più consona rispetto al bisogno del paziente; tale visione, ponendo al centro l’utente, considera la completa presa in carico dello stesso più che la semplice prestazione erogata. La tradizionale visione per settori o funzioni considera l’azienda come un insieme di entità autonome e scarsamente collegate fra loro. L’approccio per processi, invece, tende a valorizzare l’organizzazione come soggetto complesso, unitario e caratterizzato da un insieme di processi da coordinare ed integrare. Si tratta di passare da un modello funzionale, che consente di conoscere costi sostenuti e ricavi conseguiti, ad un modello nuovo, che consente di riconoscere il legame esistente tra i diversi processi finalizzati alla risoluzione di differenti patologie e di focalizzare l’attenzione sia sui risultati conseguiti sul paziente, sia sulla funzionalità dell’organizzazione. L’idea di fondo consiste nel progettare un sistema che evidenzi il processo assistenziale seguito dal paziente e le singole attività utilizzate, allo scopo di risolvere specifici problemi di salute. Tale approccio assume la denominazione di “percorso assistenziale del paziente”(Pdp). Rispetto ad altre forme di gestione per processi, i Pdp hanno il vantaggio di dare importanza ai criteri di appropriatezza professionale degli interventi e agli esiti di salute e di richiamare l’attenzione sul fatto che il vero prodotto di una organizzazione sanitaria non sono le prestazioni (output), ma gli esiti (outcome).
Questo elaborato è articolato in tre capitoli. Nel primo capitolo è descritto il processo di creazione e sviluppo di un particolare servizio: il Servizio Sanitario Nazionale (SSN). Nel secondo capitolo viene messo a confronto il modello della gestione per funzioni con quello per processi, individuandone i relativi punti di forza e di debolezza. La gestione per funzioni, che prevede il coordinamento tra le diverse attività d’impresa mediante il sistema gerarchico, da un lato garantisce la specializzazione delle mansioni e la creazione di economie di scala dentro le unità funzionali, dall’altro si focalizza più sui mezzi che sui fini, generando lunghi tempi di risposta. Viceversa, la gestione per processi, tramite la creazione di unità autosufficienti, in grado di gestire particolari flussi di lavoro, può garantire maggiore flessibilità ed efficienza nel raggiungimento degli obiettivi. In definitiva, il modello classico basato su una logica funzionale, fonda le sue radici sulla centralità dell’ospedale e sul contenimento della spesa, mentre l’organizzazione per processi pone l’attenzione sulla centralità dell’utente/cliente piuttosto che sulla singola prestazione erogata. Il Percorso del Paziente (Pdp) si inquadra nell’ottica della gestione per processi come elemento rappresentativo della centralità dell’utente/cliente, fruitore del servizio sanitario. Nel terzo capitolo viene, infine, analizzato l’iter del Pdp con i relativi vantaggi e svantaggi, focalizzandosi sugli strumenti e le tecniche metodologiche per la rappresentazione e la gestione dei processi sanitari.
Il Pdp è un approccio metodologico di riprogettazione delle modalità di offerta ed erogazione dei servizi sanitari a partire dall’analisi delle attività effettivamente fornite agli utenti, in un’azienda sanitaria, in un dato momento storico. Questo approccio ha risvolti vantaggiosi per gli utenti in quanto favorisce la continuità degli interventi, l’integrazione tra unità organizzative e, talvolta, tra organizzazioni diverse; permette di sviluppare versioni di Pdp che consentono agli utenti di conoscere il contenuto e i tempi di erogazione degli interventi, quindi, li rende consapevoli dei risultati che si possono aspettare. Questa metodologia consente di individuare la migliore pratica osservata e misurata ed ha come obiettivo quella di renderla prassi.
In conclusione i Pdp possono essere ritenuti uno strumento atto al miglioramento continuo dell’assistenza in ambito sanitario.