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L’incremento della spesa sanitaria a livello mondiale ha spinto i governi nazionali e regionali a migliorare le tecniche di pianificazione, programmazione e controllo della sanità. I motivi che hanno portato a questo incremento possono essere ricondotti non solo ad un aumento dell’anzianità media della popolazione ma anche ad un aumento incontrollato degli sprechi in sanità.
L’obiettivo governativo, attraverso un processo di riforme, è indirizzato verso la creazione di un contesto in cui l’uso delle risorse venga sfruttato al massimo pur sapendo che queste sono per definizione “scarse”.
Un passo importate compiuto dal governo è stato quello di aziendalizzazione degli erogatori di sanità pubblica, le riforme hanno voluto dotare le aziende sanitarie pubbliche di strumenti di contabilità e controllo più adeguati per raggiungere obiettivi di maggiore efficienza, efficacia, economicità e qualità gestionale. Tra i capisaldi del riordino del SSN c`è l`adozione generalizzata dell`utilizzo del budget, e la conseguente attivazione del processo di programmazione e controllo di gestione. L`attivazione del processo di programmazione e controllo risulta problematico nel contesto dei servizi sanitari poichè le criticità sono riconducibili a molteplici fattori. Il controllo di gestione è un`attività indispensabile per qualsiasi impresa per ottenere un feedback costante su come l`organizzazione sta operando in conformità con i suoi obiettivi con il fine di poter prendere decisioni informate e tempestive per migliorare l`efficienza e l`efficacia dei processi aziendali e per favorire la crescita dell`impresa. Durante questa attività, infatti, avviene la verifica dei piani aziendali e l`analisi del raggiungimento degli obiettivi operativi con lo scopo di individuare nuovi obiettivi e nuove strategie di business maggiormente efficaci, per garantire risultati migliori basati sull`analisi di dati concreti.
Con la riforma del 1992 vengono introdotti principi innovativi, in cui il primo mutamento di rilievo può essere individuato nel processo di decentramento della responsabilità istituzionale al livello regionale, del finanziamento e dell`organizzazione dei servizi sanitari. Soppressione della contabilità finanziaria.
Questo mutamento ha messo in crisi il tradizionale modello organizzativo delle Unità Sanitarie Locali, di tipo specialistico-funzionale, articolato su pochi livelli gerarchici e su un ampio numero di Unità Organizzative (divisioni, unità operative distrettuali, servizi) caratterizzate da elevata discrezionalità operativa.
La risposta che questi vincoli finanziari hanno portato alla fissazione di obiettivi a medio termine e all`attivazione di un sistema di controllo per ridurre gli sprechi il cui fine è quello di contrarre le spese per farmaci e dispositivi medici all`interno del Dipartimento preso come riferimento. Partendo dall`optimum di economia basato sull`efficienza di scambio, produzione e composizione del prodotto per determinare i livelli ottimali di produzione e gestione degli sprechi l’analisi dei consumi del DAI Anestesia e Rianimazione dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana, ha evidenziato uno spreco di materiali, in particolare farmaci e dispositivi medici.
Ciascuna Unità Operativa afferente al Dipartimento basava il proprio approvvigionamento, di farmaci e dispositivi , su un sistema a reintegro della scorta di sicurezza, causato da ripetuti episodi di mancata consegna. Questo meccanismo aveva generato uno scorretto comportamento basato sull`accumulo di prodotti con la conseguente modifica nel modo di effettuare gli ordini: gli operatori mantenevano sempre il magazzino al livello massimo della capacità riordinando i prodotti ogni qualvolta veniva avviato il consumo del prodotto in questione. Si era poi stabilito che il livello di riordino coincidesse con una giacenza sufficiente a far fronte al consumo durante il periodo interposto tra l`ordine e l`arrivo fisco del materiale richiesto (scorta funzionale). Prima di procedere alla determinazione delle scorte sono stati classificati i prodotti presenti in ciascuna struttura ed estratto, per ciascuna unità di prelievo (udp), un elenco dei farmaci e DM utilizzati nel corso dell`anno evidenziando i prodotti che avevano maggiore incidenza sul budget di spesa. Con i coordinatori e gli operatori addetti agli ordini sono stati concordati i punti e le quantità di riordino del materiale in modo da abbattere le scorte di reparto senza ostacolare il normale svolgimento delle attività. Sono stati consegnati alla Farmacia (settore farmaci e settore DM) in formato cartaceo ed elettronico i vincoli stabiliti con gli operatori,di ciascuno prodotto attenzionato, in modo da avere un ulteriore controllo sulla corrispondenza degli ordini rispetto alle quantità stabilite. Il progetto ha richiesto una collaborazione continua, da parte dei coordinatori e degli operatori coinvolti nell`approvvigionamento, per mettere in atto i necessari miglioramenti del processo.
L’operazione ha avuto un impatto sul budget che ha superato le più rosee aspettative.
Le grandi riforme degli anni novanta con le loro architetture razionali e con le loro norme di dettaglio hanno prodotto tutto sommato risultati modesti questo perché solitamente l`approccio diretto non è di per sé sufficiente a garantire il cambiamento, in quanto le riforme in genere finiscono per scontrarsi con la resistenza e l`opposizione della cultura amministrativa ancorata a schemi rigidi ed impermeabili a qualsiasi innovazione. Per questo è necessario far crescere una cultura diversa dal passato che non riguarda esclusivamente chi agisce all`interno della pubblica amministrazione, ma tutti coloro che si relazionano con essa e che possono influenzarla: i dipendenti pubblici, i cittadini e tutto l`apparato politico.
Appare quindi evidente come il capitale umano rappresenti l`elemento centrale nel processo di rinnovamento della pubblica amministrazione perché anche se le norme sono fondate su buone regole hanno la necessità di agire in un contesto che sia ricettivo tale da rendere il percorso di trasformazione praticabile. Quando poi le riforme si focalizzano sulla lotta agli sprechi e sul contenimento della spesa piuttosto che puntare sul cambiamento culturale e organizzativo e sulla riorganizzazione complessiva degli apparati pubblici, vengono recepite esclusivamente come forme punitive, generando ancor più quel senso di resistenza soprattutto dal livello impiegatizio che nell`immaginario collettivo rappresenta la causa principale dell`inefficienza della pubblica amministrazione. Negli anni il legislatore ha esteso la sfera delle responsabilità dei dirigenti con lo scopo di rafforzare l`autonomia dal potere politico più che per promuovere il buon funzionamento dell`amministrazione pubblica. Gli incentivi non sono solo monetari ma riguardano anche aspetti psicologici come il senso di appartenenza, la partecipazione, la soddisfazione del raggiungimento dei risultati, la motivazione etica, il senso di responsabilità.


The increase in health expenditure worldwide has prompted national and regional governments to improve health planning, programming and control techniques. The reasons that led to this increase can be traced back not only to an increase in the average age of the population but also to an uncontrolled increase in waste in healthcare.
The government objective, through a process of reforms, is directed towards the creation of a context in which the use of resources is exploited to the maximum despite knowing that these are by definition "scarce".
An important step taken by the government was that of corporateisation of public health providers, the reforms aimed at equipping public health companies with more adequate accounting and control tools to achieve objectives of greater efficiency, effectiveness, cost-effectiveness and management quality. Among the cornerstones of the reorganization of the NHS is the generalized adoption of the use of the budget, and the consequent activation of the planning and management control process. The activation of the planning and control process is problematic in the context of health services as the critical issues are attributable to multiple factors. Management control is an indispensable activity for any company to obtain constant feedback on how the organization is operating in accordance with its objectives in order to be able to make informed and timely decisions to improve the efficiency and effectiveness of processes business and to encourage the growth of the company.
During this activity, in fact, the company plans are verified and the achievement of the operational objectives is analyzed with the aim of identifying new objectives and new, more effective business strategies, to ensure better results based on the analysis of concrete data.
With the 1992 reform, innovative principles were introduced, in which the first significant change can be identified in the process of decentralization of institutional responsibility to the regional level, of the financing and organization of health services. Suppression of financial accounting.
This change has undermined the traditional organizational model of the Local Health Units, of a specialist-functional type, articulated on a few hierarchical levels and on a large number of Organizational Units (divisions, district operating units, services) characterized by high operational discretion.
The answer that these financial constraints have led to the setting of medium-term objectives and the activation of a control system to reduce waste, the purpose of which is to reduce the costs for drugs and medical devices within the Department taken as a reference . Starting from the economy optimum based on the efficiency of exchange, production and product composition to determine the optimal levels of production and waste management, the consumption analysis of the DAI Anesthesia and Resuscitation of the University Hospital of Pisa, highlighted a waste of materials, especially drugs and medical devices.

Each Operating Unit belonging to the Department based its supply of drugs and devices on a system of replenishment of the safety stock, caused by repeated episodes of non-delivery. This mechanism had generated an incorrect behavior based on the accumulation of products with the consequent change in the way of placing orders: the operators always kept the warehouse at the maximum level of capacity by reordering the products every time the consumption of the product in question was started. It was then established that the level of reordering coincided with a stock sufficient to meet consumption during the period between the order and the fiscal arrival of the requested material (functional stock). Before proceeding with the determination of the stocks, the products present in each structure were classified and an extract, for each sampling unit (udp), was a list of the drugs and DM used during the year, highlighting the products that had the greatest impact on the budget expense. The points and quantities for reordering the material were agreed with the coordinators and order operators in order to reduce department stocks without hindering the normal course of business. The ties established with the operators, of each product in question, were delivered to the Pharmacy (pharmaceutical sector and DM sector) in paper and electronic format, in order to have further control over the correspondence of the orders with respect to the established quantities. The project required continuous collaboration, from the coordinators and operators involved in the procurement, to implement the necessary improvements of the process.
The operation had an impact on the budget that exceeded the wildest expectations.
All in all, the great reforms of the nineties with their rational architectures and detailed rules produced modest results, this is because usually the direct approach is not in itself sufficient to guarantee change, as reforms generally end up Clash with the resistance and opposition of the administrative culture anchored to rigid and impervious schemes to any innovation. For this it is necessary to grow a different culture from the past which does not concern only those who act within the public administration, but all those who relate to it and who can influence it: civil servants, citizens and the entire political apparatus.
It therefore appears evident that human capital represents the central element in the process of renewal of the public administration because, even if the rules are based on good rules, they need to act in a context that is receptive enough to make the transformation process feasible. Then, when the reforms focus on the fight against waste and on the containment of spending rather than focusing on cultural and organizational change and on the overall reorganization of the public apparatus, they are implemented exclusively as forms of punishment, generating even more that sense of resistance above all from the white-collar level which In the collective imagination it represents the main cause of the inefficiency of the public administration. Over the years, the legislator has extended the sphere of responsibilities of managers with the aim of strengthening autonomy from political power rather than promoting the proper functioning of the public administration. The incentives are not only monetary but also concern psychological aspects such as the sense of belonging, participation, satisfaction with the achievement of results, ethical motivation, sense of responsibility.