• crisi d'impresa.
• vantaggio competitivo
• risorse disntive

Il seguente studio nasce dalla volontà di esaminare un tema attuale e di grande rilevanza economica, l'instabilità delle imprese, con il target di delineare un quadro delle ragioni che possono condurre a situazioni di crisi e definire un metodo per il processo di diagnosi e la predisposizione di un percorso di ripristino strategico. L'azienda, analizzata nella sua concezione sistemica, viene considerata come un sistema dinamico aperto, complesso e incerto, operante in un contesto ambientale nel quale incertezza e instabilità ne fanno da padrone. Durante il suo ciclo di vita, può trovarsi in situazioni di squilibrio che determinano il progressivo deterioramento della situazione economica, finanziaria e patrimoniale, fino ad arrivare allo stato di crisi. La crisi aziendale rappresenta un fenomeno molto complesso e molto ampio, soprattutto in un contesto economico caratterizzato da cambiamenti repentini e limitate risorse finanziarie come quello in cui viviamo oggi. Proprio per questo motivo, sono state cercate soluzioni in vari settori per far fronte a tali fenomeni, attraverso lo studio delle modalità più adeguate per prevenire il rischio di crollo o degenerazione delle grandi realtà economiche. L'obiettivo principale di questa ricerca riguarda l'analisi delle caratteristiche della crisi e l'impatto che essa ha sulle diverse imprese. L'obiettivo finale è soprattutto quello di proporre soluzioni credibili che riescano a condurre l’azienda ad una completa e sostenibile ristrutturazione aziendale nel lungo termine, garantendo in particolar modo la tutela e il rispetto delle esigenze dei diversi portatori di interesse (stakeholder) che partecipano, in modi più o meno diretti, alla vita dell'azienda. In questo contesto, c'è stato un crescente interesse nella ricerca di soluzioni più efficaci per la crisi, capaci di garantire un migliore equilibrio tra le diverse esigenze di tutela dei creditori e della preservazione del valore economico delle imprese insolventi. La tempestività, vedremo, essere un elemento cardine nell’applicazione dei sistemi di gestione della crisi, i quali oltre ad essere rapidi, solidi e coinvolgere persone con competenze imprenditoriali, manageriali e finanziarie di alto livello, operando con un grado adeguato di trasparenza ed equità. Nell’attuale contesto politico-economico di riferimento, le procedure giudiziali sembrano presentare alcuni deficit, e da questo deriva la tendenza di procedere mediante l’applicazione di soluzioni extragiudiziali, le quali prevedono un’applicazione mediante la stipulazione di accordi privati, al di fuori delle norme fallimentari in vigore. Il ricorso sempre più diffuso a tali accordi privati deriva dal fatto che essi presentano diversi vantaggi legati ad esempio oltre che ad una riduzione di tempi e costi di applicazione, anche ad una maggiore flessibilità derivante dal fatto di poter gestire la situazione di crisi senza dover sottostare a vincoli normativi. Per tale ragione, negli ultimi anni si sono sviluppati sempre di più i piani di turnaround, piani che permettono, se ben applicati, di condurre l’impresa verso la ristrutturazione di una situazione di equilibrio economico-finanziario venuta meno per effetto della crisi.
Nel primo capitolo l’elemento che ne fa da padrone è la crisi. Il percorso sviluppato parte dalle definizioni di concetti quali “declino e crisi”, definizioni forniteci da vari studiosi nel corso della storia, e successivamente, procede mediante l’analisi dei quattro stadi della crisi: incubazione e maturazione come fasi caratterizzanti il declino, che se persistono nel tempo generano stati di crisi vera e propria dove la vita aziendale è messa a dura prova.
Abbiamo proceduto poi nell’individuazione degli strumenti necessari per individuare situazioni di dissesto, concentrandoci fortemente sull’analisi di bilancio e in particolar modo mediante la classificazione degli indicatori derivanti dallo stesso. Successivamente si è provveduto a definire e rispondere ai vari quesiti legati a metodi applicativi e quant’altro relativamente al piano di turnaround. Si è visto come il comportamento adeguato mediante il quale sia possibile fronteggiare una crisi non sia un atteggiamento negativo e difensivo, ma anzi si pone la necessità di attuare un comportamento proattivo e positivo.
Le fondamenta sulle quasi si fonda tale percorso strategico sono le “potenzialità inespresse”, ossia risorse presenti in azienda ma non sfruttate. Successivamente sono state esaminate le tre aree di riferimento qualora si applichi un piano di turnaround: sistema competitivo, sistema organizzativo e sistema finanziario. Dall’analisi effettuata emerso che inizialmente l’azienda si deve focalizzare sulla propria clientela cercando di riacquisire credibilità sul mercato; credibilità che potrà derivare o da prodotti e servizi innovativi, o mediante quelle che sono definite strategie di differenziazione o leadership di costo applicabili a prodotti esistenti.
Il vantaggio competitivo non si basa solo ed esclusivamente sui clienti, ma anche ad esempio sui fornitori, i quali abbiamo visto svolgere un ruolo fondamentale nel permettere l’attuazione del piano di turnaround. Basti pensare che nel caso in cui i fornitori blocchino la cessione delle risorse necessarie il piano non sia attualizzabile. Il cambiamento coinvolge anche il sistema organizzativo, mirando a invertire il senso di scoraggiamento presente nei dipendenti, favorendo il ripristino dell’entusiasmo e di senso di appartenenza all’azienda.
Cambiamento che implica anche la ridefinizione talvolta della formula imprenditoriale e di quei fattori che storicamente avevano creato il presupposto per il successo dell’impresa.
L’ultimo sistema analizzato relativamente al piano di risanamento è il sistema finanziario, ossia il sistema che ha come obiettivo primario la ricerca di risorse finanziarie, le quali devono sottintendere il piano di risanamento. In tale paragrafo gli studi sono stati evidenziati i principali metodi di reperimento di capitale a titolo di capitale proprio e di rischio.
Si è poi proseguito mediante l’analisi diretto delle risorse distintive e del vantaggio competitivo quali elementi cardine per il perseguimento di un piano di risanamento.
In prima analisi si è individuato e approfondito quali sono i caratteri che consentono di identificare una risorsa come distintiva, il valore delle strategie di risanamento e il vantaggio competitivo.
Per quanto riguarda i caratteri delle risorse distintive è stato esaminato come queste assumano tale connotato dal momento in cui: risultano essere importanti per il mercato, mostrano un grado di unicità, durano nel tempo e sono estensibili.
Inerentemente al valore delle strategie di risanamento, sono state analizzate le due metodologie utilizzate in dottrina (levered e unlevered) per la quantificazione del valore aziendale e il rendiconto finanziario come strumento utile per l’analisi della situazione e l’attuazione del piano.
Infine, si è conseguita un’analisi relativa alla centralità delle risorse distintive nella creazione di un vantaggio competitivo, alla definizione teorica di esso e alle differenti strategie utilizzabili in azienda per il suo perseguimento.
Relativamente alle strategie utilizzabili si mostra come queste siano suddivisibili in tre differenti strategie: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione.
Oggetto del secondo capitolo è l’analisi del settore della formazione per agenti immobiliari e l’analisi di bilancio: inizialmente si è provveduto ad effettuare una panoramica del settore immobiliare individuandolo come un settore esteso caratterizzato dalla compravendita e cessione di beni immobili di qualsiasi genere.
Successivamente facendo riferimento all’azienda oggetto di analisi si è individuato i prodotti e servizi offerti, evidenziando come essi si distinguano ad oggi principalmente in due distinti rami: corsi di formazione online e in presenza presso la sede aziendale. Relativamente ai corsi, inoltre, si è provveduto all’analisi di ciascuna tipologia di corso offerto dall’azienda, corso che si differenzia in base anche alle necessità e attività svolte. Lo studio poi ha individuato e analizzato una nuova figura presente nel settore denominata “listing agent” introdotta in Italia proprio dalla Make Money Organization.
Ulteriore servizio che l’azienda provvederà ad effettuare nel futuro prossimo sarà la concessione del patentino per agenti immobiliari, previa autorizzazione concessa dalla regione.
Si è poi risposto a due domande cardine, ossia: quali sono i canali di vendita e chi sono i clienti.
Per quanto riguarda i canali di vendita si è analizzato come la crisi da COVID-19 abbiano comportato una trasformazione radicale del modo di operare l’azienda passando da una metodologia legata all’interazione telefonica a quella attuale.
I clienti invece sono stati individuati ed esaminati in tre diverse categorie: general, coaching e broker immobiliari.
Continuando si è poi individuato quali sono i fattori chiave alla base del successo competitivo dell’impresa, individuandoli non solo nella qualità dei servizi offerti ma prevalentemente nel rivelarsi i primi a compiere un qualcosa di innovativo. L’essere pionieri per l’amministratore è l’elemento cardine alla base del successo.
Infine, in conclusione al secondo capitolo, dopo una breve introduzione relativa alla storia dell’azienda, è stata compiuta un’analisi di bilancio mediante, prima la riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico e successivamente mediante il calcolo e il commento degli indici più utilizzati in dottrina. Inoltre, si è provveduto ad inserire anche indici elaborati dai dottori commercialisti non più presenti nel nuovo codice della crisi entrato in vigore a luglio 2022 ma molti utili dal punto di vista dottrinale.
L’analisi di bilancio è stata di fondamentale importanza per evidenziare come a seguito della rimozione della licenza mediante la quale l’azienda operava e della crisi derivante da COVID-19, l’impresa abbia dovuto effettuare un riposizionamento strategico e nuove scelte in ambito competitivo pero sopravvivere ed non essere espulsa dal mercato.