• margini

In un sistema di mercato sempre più complicato da gestire, dove la concorrenza è sempre particolarmente agguerrita e la sopravvivenza delle aziende si fa sempre più difficile, qualsiasi azienda è costretta a definire azioni e soluzioni adeguate e sempre più tempestive.
Il controllo di gestione, nel consentire di interpretare e gestire qualsiasi mutamento anche ambientale e prevenire nel contempo il sorgere di qualsiasi rischio, assume pertanto un ruolo sempre più decisivo nel garantire la sopravvivenza di una azienda, indirizzandone il comportamento organizzativo in maniera coerente.
Le informazioni rese disponibili dalla contabilità generale risultano, infatti, spesso non essere più sufficienti a supportare, in maniera adeguata, il fabbisogno informativo nel processo di formulazione strategica.
In questa era (caratterizzata dalla necessità di disporre delle adeguate e necessarie informazioni) raccogliere, elaborare e fare circolare dati di diversa natura (anche mediante strumenti non convenzionali) è una condizione sempre più determinante per l’affermazione delle imprese, soprattutto nel lungo periodo.
Anche per queste motivazioni, il controllo di gestione (inteso come un insieme strutturato ed integrato di oggetti di controllo: cosa controllare; nonché strumenti di controllo: come controllare) è continuamente oggetto di studi e ricerche, mirate alla sua evoluzione.
Le sempre più complicate strategie aziendali incontrano, infatti, crescenti difficoltà nell’essere implementate e tradotte in termini operativi.
Gli strumenti di valutazione tradizionali (sia di natura economica che finanziaria) spesso risultano non più sufficienti a determinare i processi decisionali di natura strategica e debbono pertanto essere affiancati ed integrati anche da nuove modalità di reportistica e monitoraggio per la valutazione delle prestazioni dei fattori critici di successo.
Ad un attento esame si potrebbe asserire che un sistema di controllo tradizionale, oltre ad essere spesso costoso e fine a sé stesso, risulta spesso non determinante per definire la strategia del management; lo stesso budget, soprattutto in particolari condizioni ambientali si rivela spesso superato dagli eventi e non costituisce un termine di confronto sufficientemente attendibile per una corretta ed attenta valutazione dei risultati ottenuti.
Il quadro delle variabili che potrebbero comportare una riduzione dell’efficacia di un controllo tradizionale riguardano spesso, oltre che le stesse tecniche contabili, anche variabili riconducibili all’ambiente nel quale la stessa azienda è inserita.
Con i mutamenti del mercato, per ottenere un apprezzabile livello competitivo risultano essere sempre più determinanti fattori come il tempo e l’innovazione. Se infatti precedentemente risultava essenziale mantenere sotto controllo sia la qualità del prodotto che il costo della struttura, attualmente le imprese sono obbligate a prestare la massima attenzione alle richieste di innovazione provenienti dal mercato ed essere contemporaneamente in grado di soddisfare tali richieste in maniera tempestiva e, in ogni caso, anticipando la possibile competizione con la concorrenza Nel primo capitolo, partendo dal concetto di controllo di gestione, nelle sue varie configurazioni che si sono succedute nel tempo, verranno analizzati nel dettaglio (mediante un confronto tra la contabilità generale e direzionale, fondamenti di un sistema informativo aziendale) la natura e gli elementi che caratterizzano il controllo di gestione. Successivamente, nello stesso capitolo, verranno esaminate le principali componenti del sistema di controllo:
• la struttura ed il processo e gli strumenti tradizionali delle logiche di controllo;
• il budget ed il reporting direzionale
Nel secondo capitolo, dopo aver esaminato i limiti del controllo tradizionale, evidenziando il ruolo delle nuove esigenze informative, mirato alla necessità di bilanciare le informazioni e di avere una visione strategica dei costi, verrà indicato l’approccio della configurazione di controllo strategico integrato. Grazie al controllo strategico, infatti, una impresa, mediante una gestione correttamente più attenta alle evoluzioni nel cambiamento, potrà meglio verificare la misura in cui il sistema aziendale procede verso il raggiungimento degli obiettivi, attuando i relativi programmi strategici.
Nel proseguo del mio elaborato ho cercato di analizzare al meglio una grande realtà della grande distribuzione: Il Conad.
Inizialmente ho cercato di capire che cosa fosse Conad (consorzio nazionale dettaglianti), Conad è un originale modello distributivo fondato sulla figura del commerciante-cooperatore, ovvero dell’imprenditore del commercio associato in cooperativa, protagonista di un network organizzato su tre livelli:
• Imprenditore Associato (titolare dei punti di vendita al dettaglio)
• Le Cooperative
• Consorzio Nazionale Conad
Successivamente ho cercato di analizzare come il controllo di gestione è articolato e realizzato nel “modello” Conad. La cooperativa ha saputo capire e cogliere l’esigenza di conoscere e interpretare velocemente le situazioni gestionali al fine di poter predisporre eventuali azioni correttive in tempo untile, predisponendo, sia sulla rete che sulla cooperativa, dei budget mensili ma soprattutto un sistema di consuntivazione che per ogni voce cercasse il miglior compromesso tra tempestività e correttezza dell’informazione. Concludendo, ho analizzato come riescono a “costruire” il margine di ogni singolo reparto riuscendo a rispettare due principi cardine quali la tempestività e l’accuratezza, quindi come viene realizzato il conto economico gestionale dai punti di vendita e come vengono elaborati gli inventari.
Infine ho analizzato l’impatto che un periodo cosi difficile e imprevedibile come l’emergenza Covid-19 ha avuto sulla rete di vendita Conad e come la cooperativa è riuscita a fronteggiarlo.