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Il presente elaborato analizza le politiche di gestione delle risorse umane di Adecco Italia Spa, multinazionale attiva nel settore della ricerca e selezione di personale. Il lavoro è il risultato di un’esperienza sul campo svolta presso la filiale di Livorno dove ricopro il ruolo di recruiter. L’obiettivo della ricerca è quello di valutare la coerenza delle human practices dell’azienda, seguendo lo schema metodologico proposto da Baron e Kreps (1999). Attraverso un’analisi della coerenza interna ed esterna, la tesi si concentra principalmente su una possibile incoerenza esterna tra la strategia organizzativa e il pay for performance adottato. La strategia dell’organizzazione, infatti, si basa su un approccio customer centricity e sull’implementazione di una partnership fedele e duratura con le aziende e i candidati, i quali giocano un ruolo fondamentale all’interno dell’impresa. Nel coinvolgere tali stakeholders, viene richiesto ai dipendenti di agire con passione ed entusiasmo in linea con il modello risorse umane ad high commitment. Dall’altra parte, il metodo di erogazione dei bonus si concentra esclusivamente sulla quantità dei risultati raggiunti dai dipendenti che non ricevono incentivi sulla qualità, ma si sentono spinti a “lavorare tanto per guadagnare tanto”. Ciò risulta incoerente rispetto alla strategia di Adecco in quanto il lavoratore rischia di non impegnarsi veramente nelle attività previste dalla sua mansione.
Al fine di ovviare a tale incoerenza, viene proposta come possibile soluzione l’introduzione di uno schema retributivo che premi la qualità del lavoro svolto dal dipendente. In particolare, viene suggerito l’utilizzo, da parte dell’azienda cliente, di una scala di valutazione e l’attribuzione di un punteggio al candidato presentato dal recruiter.
Ciò avviene attraverso una doppia valutazione, la prima durante la fase di inserimento e la seconda dopo sei mesi di prestazione lavorativa.
In base al valore ottenuto dallo scostamento dei due punteggi è possibile determinare, attraverso il metodo di calcolo ipotizzato, l’ammontare del bonus variabile qualitativo e stabilire se il lavoro svolto è stato di qualità.
I cambiamenti descritti avrebbero come punto di forza il fatto di rendere il sistema più coerente esternamente, incrementando l’impegno, il senso di appartenenza e le motivazioni intrinseche del dipendente, ma hanno anche alcuni punti di debolezza. Infatti, una mancata, incompleta o inesatta comunicazione potrebbe indurre i lavoratori ad opporre resistenza al cambiamento. La rimodulazione del sistema retributivo porta ad un aumento dei tempi e costi a livello della dirigenza aziendale, oltre a coinvolgere solamente un determinato gruppo di professionalità (recruiter). Inoltre, il lasso di tempo di sei mesi necessario per la doppia valutazione potrebbe porre dei vincoli troppo restrittivi relativamente alla durata dei contratti. Infine, un ampliamento del sistema pay for performance potrebbe incentivare la competizione tra recruiter che condividono gli stessi obiettivi, soprattutto quando vengono percepiti sentimenti di ingiustizia remunerativa, indebolendo lo spirito cooperativo e collaborativo.

This thesis work analyzes the human resource management policies of Adecco Italia Spa, a multinational company active in the recruitment and selection of personnel. The paper is the result of a field experience carried out at the Livorno branch where I hold the role of recruiter. The objective of the research is to assess the consistency of the company's human practices, following the methodological scheme proposed by Baron and Kreps (1999). Through an analysis of internal and external consistency, the thesis mainly focuses on a possible external inconsistency between the organizational strategy and the pay for performance adopted.