• aziende ospedaliere
• controllo di gestione

Il presente lavoro si propone di andare ad analizzare come si sono evolute le tecniche di programmazione e controllo nelle aziende ospedaliere italiane e, conseguentemente, come quest’ultime si sono organizzate per attuarle.
Nella prima parte della tesi, verranno presentate una serie di informazioni generali riguardo l’inquadramento normativo a cui il settore sanitario dovrà sottostare, e riguardo le principali caratteristiche, funzioni e strumenti del controllo di gestione.
Questi due aspetti vanno di pari passo, infatti, sono stati i D.lgs. 502/92 ed il D.lgs. 229/99 che hanno creato le condizioni idonee all’introduzione, nelle aziende ospedaliere, dei processi di pianificazione e controllo gestionale.
Sono analizzati i documenti di programmazione della Regionale Sicilia, mostrando come ha recepito gli indirizzi generali dettati dallo Stato (contenuti nel Nuovo Patto sulla Salute del 2006) circa il contenimento della spesa, e come questa ha deciso di procedere, attraverso la fissazione di una serie di obiettivi a medio termine, all’attivazione del sistema di controllo per ridurre gli sprechi.
Inoltre, verranno presentate le principali caratteristiche di una azienda ospedaliera; essa, infatti, può essere considerata alla stregua di una azienda di servizi, ma rispetto ad essa, avrà delle peculiarità (la complessità dell’erogazione del servizio e l’impossibilità di standardizzare la maggior parte delle prestazioni) che impongono una riflessione aggiuntiva circa la qualità percepita dall’utente, circa i sistemi di rilevazione dei costi e dei ricavi e circa il significato da attribuire ai valori, economici e patrimoniali, presenti nei principali documenti contabili, tipici della contabilità economico-patrimoniale.
La seconda parte della tesi analizzerà gli strumenti tipici del controllo di gestione: il budget, la contabilità analitica ed il sistema di report.
È necessario, intanto, capire quali sono le funzioni che la letteratura assegna a questi strumenti, al fine di creare un linguaggio condiviso da tutti gli attori facenti parte dei sistema sanitario, che consenta di massimizzare lo sfruttamento di questi e che permetta un confronto tra sistemi (sia a livello nazionale, ma anche a livello regionale) per individuare i punti di forza e di debolezza di ciascuno di essi, in un’ottica di miglioramento continuo delle performance.
Dopo aver chiarito il precedente punto, ho analizzato come, nella pratica, le Asl implementano questi strumenti; per il budget, ho preso in considerazione l’Asp Basilicata, e per la contabilità analitica e la valutazione delle performance, l’Asl Lombardia.
L’Asp Basilicata, in particolare, ha deciso di utilizzare tre documenti per attivare il processo di budgeting: il Documento delle Direttive, il Budget Generale, il Budget Operativo; per ognuno di essi saranno analizzati le caratteristiche, i soggetti partecipanti al processo e gli obiettivi finali.
Le Linee Guida della Regione Lombardia, riguardanti la contabilità analitica e la valutazione delle performance, forniscono un quadro molto dettagliato su come andare a costituire un piano dei centri di costo, su come riuscire ad allocare i costi (diretti e indiretti) alle singole prestazioni, e su come riuscire ad usare questi dati per una chiara ed obiettiva valutazione delle performance, che non sia fine a se stessa ma che serva per l’attivazione di processi di miglioramento continuo necessari per garantire livelli di efficienza, efficacia e qualità sempre più ambiziosi.