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Il “gruppo di società” costituisce un fenomeno largamente diffuso nel contesto economico e giuridico attuale: esso rappresenta il modello organizzativo assunto soprattutto dalle imprese di grandi dimensioni, a carattere sia nazionale che internazionale, che permette di confluire i vantaggi dell’unità economica della grande impresa con quelli offerti dall’articolazione in più strutture organizzative, giuridicamente distinte ed autonome, avvalendosi della rapidità e relativa autonomia gestionale, nonché della diversificazione e separazione del rischio d’impresa nelle singole unità operative.
La creazione di sinergie tra le diverse società ma anche l’opportunità di beneficiare di vantaggi fiscali o di poter usufruire di risorse comuni sono solo alcune delle ragioni per cui si ritiene conveniente una crescita di questo tipo.
L’elaborato che segue si propone, inizialmente, di inquadrare i gruppi aziendali, capire le motivazioni che spingono alla loro creazione e le strategie sottostanti.
Successivamente nel secondo capitolo si analizza come l’azienda può creare valore e quali sono le attività che possono distruggerlo. Molte aziende comprendono, a volte, molte business unit e la strategia corporate è relativa a decisioni e attività di livello superiore rispetto alle stesse: si tratta quindi di decisioni che riguardano l’ampiezza del raggio d’azione dell’organizzazione.
La società capogruppo può cercare di creare valore adottando diversi ruoli: portfolio manager, synergy manager o parental developer. Si focalizza quindi l’attenzione su una serie di matrici di portafoglio che possono aiutare la capogruppo a gestire le proprie business unit, quali la matrice BCG, la matrice delle politiche direzionali e la matrice parenting matrix.
Il terzo capitolo dell’elaborato in oggetto, di carattere descrittivo, va ad inquadrare la realtà del Gruppo Crédit Agricole nel mondo, il gruppo Crédit Agricole in Italia e Agos, azienda leader nel settore del credito al consumo facente parte dello stesso gruppo.
Il quarto capitolo si concentra sul piano strategico a medio termine del gruppo preso in esame, e sulle strategie e le sinergie che Agos e il gruppo bancario Crédit Agricole Italia sono riuscite a realizzare e che stanno realizzando andando quindi a definire e sottolineare l’importanza e il vantaggio di far parte di un gruppo che ad oggi si posiziona come il 10° gruppo bancario al mondo per total assets.
Tra le varie strategie particolare attenzione viene posta allo Smart Working, ritenuto asset strategico da parte di tutto il Gruppo Crédit Agricole, introdotto e adottato con successo in Agos.
La globalizzazione, l’aumento della competizione, le continue innovazioni tecnologiche sono alcuni dei fattori che testimoniano il contesto in rapido mutamento in cui le aziende si trovano ad operare, contesto che influenza significativamente le decisioni strategiche prese da ciascuna.
L’ambiente organizzativo diviene sempre più competitivo e dinamico, portando le aziende a ricercare nuove soluzioni e nuovi approcci per rispondere al veloce cambiamento in atto. La flessibilità organizzativa costituisce quindi elemento necessario per la sopravvivenza delle imprese, pena l’uscita dal mercato. I confini di spazio e tempo vanno a mano a mano svanendo, anche e soprattutto grazie alle sempre più disponibili tecnologie che abilitano la comunicazione e la collaborazione, necessarie in un mondo sempre più connesso. La presenza fisica, non più indispensabile, lascia spazio all’ubiquità e alla mobilità del lavoratore, che ricerca e richiede oggi tempi, luoghi e strumenti di lavoro flessibili.
In questo contesto le aziende si vedono costrette a ricercare nuovi modelli organizzativi necessari per adattarsi ai contesti emergenti e per rispondere alle nuove esigenze di dinamicità e flessibilità richieste dal cliente finale ma anche dai propri dipendenti.
Un approccio di risposta a tali cambiamenti organizzativi è lo Smart Working, ovvero un insieme di pratiche aziendali innovative che si caratterizzano per flessibilità e autonomia nella scelta di spazi, di luoghi e orari di lavoro e degli strumenti da utilizzare a fronte di una maggiore responsabilizzazione sui risultati.
Nel quinto e ultimo capitolo si illustrano quindi quali sono le caratteristiche e i concetti fondamentali che identificano lo Smart Working, quale è il trend di sviluppo e di diffusione di questo modello e il quadro normativo che regola l’utilizzo di questa forma innovativa di organizzazione aziendale.
Si analizza come lo Smart Working è stato introdotto in Agos andando a ripercorrere le varie fasi da quella embrionale a quelle di test fino alla fase attuativa evidenziando le criticità incontrate e gli aspetti sui quali è stato necessario lavorare in particolare modo sulla cultura aziendale e manageriale.
Si sono individuati i benefici ottenuti dall’azienda, uno tra i quali l’aumento della produttività, e dalle risorse che vi lavorano, primo fra tutti un migliore work-life balance.
Lo Smart Working è un argomento attuale, molto discusso e esaminato in questi mesi a causa del contesto nel quale stiamo vivendo. L’attuale emergenza sanitaria che sta avendo un enorme impatto sull’economia mondiale ha portato alla ribalta questo concetto andando ad evidenziare come le aziende che avevano già introdotto e ben strutturato lo Smart Working in azienda, stiano in effetti sfruttando un vantaggio economico, in termini di operatività che si traduce in produttività e risultati, quindi un vantaggio competitivo ma anche un vantaggio organizzativo rispetto alle aziende che non si sono ancora avvicinate a questa modalità di lavoro, a differenza di aziende che si sono dovute fermare o improvvisare in sorta di “telelavoro”.
L’emergenza Covid-19, tuttavia, ha rappresentato un preziosissimo test di robustezza e resilienza organizzativa. Le aziende e le Pubbliche Amministrazioni che avevano già introdotto modelli di Smart Working, si sono trovate avvantaggiate, ed hanno assorbito con maggiore facilità la discontinuità, ritrovandosi in molti casi sorprendentemente pronte e resilienti. In tali organizzazioni, infatti, molte persone avevano già gli strumenti, le competenze e la cultura per lavorare in modo efficace fuori del contesto aziendale, inoltre erano già noti i passi da compiere per permettere anche ad altre persone di lavorare in modo efficace all’esterno della sede (es. quale dotazione tecnologia, che tipo di accessi, che contenuti formativi dare, …).
Tutte quelle aziende e PA che, viceversa, per resistenze di natura culturale e organizzativa avevano rifiutato questo cambiamento, si sono ritrovate tecnologicamente, culturalmente e managerialmente impreparate, scoprendosi fragili di fronte all’emergenza. Molte di queste, pur avendo attività concettualmente eseguibili da remoto, hanno forzato le persone a continuare lavorare dalla sede tradizionale, esponendole a notevoli rischi e disagi. Altre hanno scelto di fermare le attività, magari forzando le persone a prendere ferie o permessi o ricorrendo alla cassa integrazione. Moltissime, infine, hanno cercato di “improvvisare” lo Smart Working, chiedendo alle persone di lavorare da casa, pur senza averne la cultura, gli strumenti e le competenze.
Con l’emergenza Covid-19 per la prima volta lo Smart Working è diventato all’improvviso una necessità e una priorità per proteggere la salute delle persone, il lavoro e i servizi.
Agos in questi mesi ha continuato a lavorare con il 98% del suo personale in Smart Working, andando a proteggere per primo la salute dei propri dipendenti e clienti e per secondo la produttività e il servizio al cliente, proprio perché già dal 2016 aveva anticipato gli scenari inserendo e portando avanti per alcuni anni questo progetto che si è tradotto in una strategia concreta e che adesso è parte del patrimonio e della cultura aziendale.