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Lo studio economico-aziendale dell’impresa cooperativa incontra, tra gli addetti ai lavori, una serie di difficoltà, sia per la frammentarietà dei contributi teorici, sia per la complessità delle valutazioni relative alle reali situazioni delle strutture cooperative.
Il presente lavoro, suddiviso in tre parti, intende fornire una panoramica gestionale-organizzativa dell’impresa cooperativa, attraverso la rilevazione di determinate caratteristiche che la contraddistinguono dalla tradizionale impresa for profit, al fine di individuare sia i punti di forza sia di debolezza, nonché ricercare tutte quelle condizioni che, in rapporto al nuovo assetto economico, legittimano il suo operato.
Nella prima parte del lavoro saranno analizzati diversi elementi, secondo i quali la connotazione sociale dell’impresa cooperativa si evidenzia sin dalle origini storiche dello stesso movimento, in quanto le tensioni sociali che succedettero lo sviluppo economico, derivante dalla prima rivoluzione industriale, indussero ampie fasce della popolazione, colpite dal degrado scaturito, a cooperare e collaborare nella creazione di attività produttive e di consumo, per emergere dalla difficile situazione in cui versavano.
I vantaggi legati ad aspetti sociali, nonché alle forme cooperativistiche in generale, sono ancor più significativi se l’analisi si estende alla valutazione di tutte quelle situazioni in cui, dal punto di vista strettamente economico, la reciproca collaborazione consente di raggiungere risultati considerati collettivamente migliori, sia nei casi in cui, dal lato del consumatore, la presenza di asimmetrie informative non permette di conoscere perfettamente la qualità dell’output realizzato, sia nei casi in cui, dal lato del produttore, per la complessità delle attività svolte, non si è in grado di controllare in maniera pressoché perfetta i vari input produttivi, e in particolare il fattore lavoro.
Oggi si guarda a nuovi studi e nuove possibili teorie, anche evolutive, per il futuro del non profit e della cooperazione, puntando su finalità ed obiettivi che non trascurano la solidarietà e la democrazia interna della cooperativa, ma guardando anche ad una teoria capace di suggerire una societal governance basata sul medium simbolico dell’impegno al valore, consapevoli della necessità di un ampliamento di paradigma della genesi e della sostenibilità delle ONP nelle economie occidentali.
Anche la disciplina dell’economia aziendale ha esplorato il settore del non profit e della cooperazione sociale per dare identità e sostanza teorica a questo istituto, riconducendolo a tutti gli elementi costitutivi della definizione di azienda, senza tralasciare l’aspetto basilare della mutualità e della ricerca del beneficio o vantaggio patrimoniale nei confronti dei soci e dei terzi che entrano in contatto con la stessa realtà della cooperazione sociale.
Con la nuova legge sulla impresa sociale poi, si è aperta una nuova strada nella definizione di una normativa ad hoc per questa tipologia di istituto economici, un po’ trascurata nel passato, vista come un’entità minore, ma che invece risulta essere ampia e variegata come rappresentato dai dati statistici riportati a tale proposito.
La seconda parte è relativa agli aspetti gestionali ed organizzativi di un istituto, quello cooperativo, variegato e complesso, dove gli stakeholders sono molti e si allargano anche alla comunità di riferimento servita. Il mondo della cooperazione, pur caratterizzato da aspetti mutualistici e solidaristica, non può prescindere da una gestione basata sull’economicità e sulla concorrenza con altri soggetti for profit nel mercato di riferimento. La figura del manager risulta ancora essere poco riconosciuta ma capace di apportare il proprio contributo manageriale adattandosi e comprendendo la nuova realtà che ha di fronte, soprattutto se proveniente dal mondo delle aziende capitalistiche. Un ruolo decisivo sembra essere rivestito dalla gestione delle risorse umane, che dal punto di vista manageriale è poco sviluppata ed incentiva, ma che comunque rappresenta un anello fondante per l’attività del mondo cooperativo, dove la convivenza tra volontariato e dipendenti non sempre è facile e armoniosa e dove l’aspetto particolare della formazione, strategico al momento attuale, gioca in termini di differenziazione nel campo competitivo. Elemento non trascurabile è senz’altro quello economico-patrimoniale, che, nel mondo non profit in generale, rappresenta una debolezza; molte cooperative, le più grandi, tendono ad esser patrimonializate, ma le altre lottano per reperire in continuazione fondi, vivendo grazie anche al lavoro gratuito fornito dai volontari. Su tale proposito, sembrerebbe venir incontro la disciplina del marketing sociale, che proviene dal marketing commerciale, ma ben adattabile a questa realtà, permettendo il reperimento di fondi e una diffusione di immagine progettata ad hoc nei confronti degli stakeholders. Marketing non è solo vendere, ma è anche comunicazione, e la stessa cooperativa sociale che basa le proprie attività comunicando la propria mission sociale e solidaristica, ne potrebbe trarre enormi benefici, se solo superasse, in generale, il timore di farsi “contagiare” da principi più capitalistici.
Gli aspetti organizzativi sono relativi a tutte quelle variabili che possono, direttamente o indirettamente, influire sull’assetto organizzativo e sulla struttura organizzativa, come l’ambiente, la cultura aziendale ed organizzativa, l’Information Technology, le relazioni con altre tipologie di organizzazioni, di cui nessuna di queste deve esser sottovalutata in quanto l’efficienza e l’efficacia giocano un ruolo decisivo anche nell’impostazione di una tipologia organizzativa piuttosto che un’altra, risultando un vantaggio competitivo o un deficit dell’azienda nei confronti del mercato o della propria clientela.
Sulla base di queste considerazioni si è, pertanto, cercato di analizzare, nella terza parte del lavoro, una struttura organizzativa di una impresa cooperativa, AGAPE COOPERATIVA SOCIALE ONLUS, cooperativa sociale di tipo A che opera nel campo dei servizi alla persona di tipo socio-sanitari ed educativi, i quali sono relativi sia al mondo dell’handicap, dei minori disagiati, all’assistenza verso anziani, agli asili nidi, all’assistenza domiciliare in generale. Dopo una ampia presentazione della storia e delle attività dell’azienda, si è passati ad una analisi più approfondita che è partita da una serie di colloqui basati su domande strutturate, allo scopo di comprendere le attività svolte da ogni reparto e soggetto, tralasciando i singoli servizi, ma soffermandosi sugli aspetti organizzativi e sugli aspetti di forza e debolezza della cooperativa nel complesso e della sua organizzazione.
Si è voluto individuare i punti di forza e debolezza della società, confrontandoli con gli obiettivi e le linee guida del consiglio di amministrazione insediatosi nel maggio 2007. Lo scopo dell’analisi organizzativa è stato quello di far emergere le criticità organizzative della società, proponendo una possibile modificazione della struttura organizzativa verso una forma ibrida, che invece fin dalla nascita della società è stata rappresentata dall’organigramma gerarchico-funzionale.