• competenze
• personale
• posizione
• potenziale
• prestazione
• valutazione

Le trasformazioni degli ambienti sociali, economici e organizzativi vedono sempre più la persona esposta su molteplici versanti che coinvolgono frammentandone e ricomponendone continuamente la sua identità: quella più personale, che si confronta con il suo modo di essere, i suoi valori, i suoi progetti, le sue emozioni; quella sociale che la colloca in una rete in quanto soggetto “connesso” a più contesti e comunità; quella organizzativa, che la vede protagonista e partecipe di articolate dinamiche di gruppo, relazioni di lavoro e processi produttivi.
All’interno di questi nuovi modelli organizzativi diventa necessario sviluppare una forma di lavoro “intelligente” in grado di comprendere le strategie dell’azienda e di riuscire a tradurle in decisioni e comportamenti appropriati. Pertanto grande importanza viene data alla persona e all'apprendimento, considerati principali fonti del vantaggio competitivo nel lungo periodo.
Da questa istanza scaturisce l’esigenza di valutare, valorizzare e sollecitare i comportamenti delle Risorse Umane: come risposta a questa necessità nasce il processo della valutazione delle stesse, intesa come risposta all’esigenza di meglio comprendere il loro contributo al perseguimento degli obiettivi aziendali .
Si tratta di valutare le qualità professionali, la preparazione, le performance, il potenziale di sviluppo professionale e di carriera dei propri collaboratori; è una valutazione che ha una sua periodicità allo scopo di evidenziare i miglioramenti ottenuti dallo stesso personale.
Interessante è il concetto della inevitabilità della valutazione che è un nodo primario fra le azioni proprie della gestione del personale.
Tale sistema deve essere, quanto più possibile, una sorta di formalizzazione di ciò che avviene quotidianamente nel contesto di lavoro, in modo congruente con la cultura e le caratteristiche dell’organizzazione e che risulta strutturata e utilizzata in modo diverso a seconda dello scopo che ci si propone di raggiungere e dell’oggetto della valutazione stessa.
Alla luce di questo crescente interesse sull’argomento, ho incentrato il presente lavoro su un’analisi puntuale ed accurata dell’applicazione dei sistemi di valutazione e, in una fase immediatamente successiva, ho cercato di operare un raffronto sul piano pratico con una realtà rilevante nel panorama industriale regionale e nazionale, quale IMAB Group S.p.a., a dimostrazione delle risultanze emerse dalla trattazione teorica.
Nel primo capitolo verranno analizzate le caratteristiche dell’importanza del ciclo del valore delle risorse umane inteso come modello analitico-descrittivo delle dinamiche che legano le attività delle Direzione delle risorse umane con la strategia adottata dal vertice aziendale. Ho cercato di porre l’accento soprattutto sul quarto nodo del ciclo: la valorizzazione. Per l’azienda la valorizzazione è il momento in cui la persona, e con lei tutto il sistema organizzativo, incontra l’ambiente esterno traducendo in valore il sistema competenze, relazioni e prestazioni erogate a beneficio del cliente. Per il dipendente invece questa fase coincide con la gratificazione che deve essere certamente di natura economica, ma anche attraverso piani di crescita professionale, occasioni di consolidamento e sviluppo delle proprie potenzialità. In ogni organizzazione sono tanti i momenti in cui “ diviene evidente la necessità di dare un valore alla prestazione, differenziarla, pesarla, misurarla, insomma valutarla, allo scopo di sapere se e quanto un singolo soggetto sta offrendo all’impresa come corrispettivo di ciò che il lavoro elargisce denaro” e il processo di valutazione, è il motore essenziale del ciclo di gestione delle RU, e proprio il capitolo secondo verrà interamente dedicato allo sua esposizione delimitando i confini specifici della posizione, prestazione e potenziale, approfondendo l’oggetto, le finalità e le diverse metodologie e gli strumenti adottati. Fornirò una precisa enunciazione delle più diffuse metodologie tra le quali l’osservazione diretta, il questionario e intervista con un’applicazione pratica della job analisys di un responsabile commerciale estero, elaborato dal responsabile delle Risorse Umane dell’azienda IMAB Group, le scale grafiche di valutazione e assessment centre, i test psicologici e la task force per quanto riguarda la valutazione del personale.
Il terzo capitolo rappresenta il nucleo centrale della trattazione. In uno scenario economico e sociale sempre più globalizzato, con tassi di innovazione tecnologica sempre più elevati e con il crescere della competizione, la strumentazione tradizionale della valutazione risulta troppo rigida e fatica ad apprezzare le competenze delle persone a generare apprendimento intellettuale e collettivo. Lavorare con le competenze nella gestione delle RU quindi può essere sintetizzato nel seguente modo: l’elemento fondamentale per un’azienda è assicurarsi di avere, al proprio interno, persone che sappiano fare determinate cose, non già di descrivere che cosa le persone debbano fare in una data posizione ed è il concetto della “persona giusta al posto giusto”.
Come risposta a questa necessità sono nate numerose metodologie che possono essere ricondotte a due approcci quello psicologico-individuale e strategico-organizzativo e varie tecniche utilizzate: il bilancio di competenze, il development centre, il bilancio attitudinale e tutta una serie strumenti standardizzati a loro connessi. Sono inoltre individuate le persone coinvolte in un processo valutativo, puntualizzando le difficoltà operative, le interferenze, i processi distorsivi della percezione, al fine di non pregiudicare l’efficacia della valutazione.
Per dare forza ed evidenza a quanto presentato in modo teorico nei precedenti capitoli, il settimo ed ultimo capitolo verrà dedicato all’analisi del un sistema di valutazione adottato da IMAB Group Spa, che ha risposto a questa sfida con programmi di sviluppo innovativi consentendogli di identificare le risorse più talentuose fin dall’inizio della loro carriera.
Per raggiungere questo obiettivo IMAB ha deciso di farsi affiancare da un’agenzia per il lavoro esterna Profexa Consulting, prima società in Italia a creare certificati e percorsi di formazione , analisi e sviluppo per le RU.
L’analisi verrà condotta evidenziando l’attività principale di IMAB Group, la mission, il posizionamento, la strategia, le caratteristiche distintive ed i fattori su cui si basa il suo successo. Ricostruirò brevemente la storia dell’azienda, passando in rassegna gli eventi più importanti e degni di nota, e mi soffermerò sull’analisi delle funzioni che compongono la struttura organizzativa di cui l’azienda si è dotata. Cercherò, inoltre, di inquadrare in maniera più specifica la funzione HR di IMAB Group, delineando i suoi fini, i compiti che svolge, il suo ruolo, la funzione organizzativa strategica che assume nell’ambito della struttura organizzativa.
Non poteva mancare, in questo caso, maggiori riferimenti relativi allo strumento di valutazione utilizzato in IMAB, vale a dire un questionario attitudinale, sviluppato da Profexa che ha come obiettivo quello di misurare le aree di forza, vincenti, della persona e le aree in cui il valutato ha minor tenuta alla complessità e potrebbe migliorare.
A conclusione del capitolo verranno riportati gli esisti che il questionario può avere in ambito organizzativo che ho personalmente sviluppato mediante un contatto diretto con i responsabili della funzione HR di IMAB Group: il fine di questa indagine sarà quello di avere sul campo, riscontri reali circa la validità dello strumento valutativo utilizzato e la sua effettiva utilità.