• Porter
• Simons
• Strategia.

Nell’ambiente competitivo moderno, per realizzare la strategia è necessario considerare molteplici fattori e variabili che stanno sempre di più interagendo con l’azienda e la sua esistenza. Le innovazioni, la concorrenza nei settori e il crescente mutamento delle richieste dei clienti hanno innescato delle dinamiche competitive che devono essere monitorate nel tempo. Con questo elaborato, quindi, ho l’obiettivo di analizzare gli strumenti necessari all’azienda per intraprendere questo percorso imprevedibile che caratterizza tutta la sua vita, nelle scelte importanti che deve prendere costantemente.
La tesi si divide in tre capitoli: Il primo va a definire l’ambiente competitivo in cui l’azienda deve operare, e dove la stessa costantemente si confronta; nel secondo invece vado a definire la strategia e le modalità con cui le aziende possono implementarla; nel terzo invece prendo in considerazione degli strumenti adottati dalle aziende per controllare e misurare le performance ottenute.
Il Capitolo 1, che ho intitolato «L’ambiente competitivo dell’azienda: il settore» introduco l’analisi presente in questa tesi andando ad analizzare l’ambiente in cui l’azienda compete e le forze che esercita o da cui viene colpita nella sua continua interazione con esso. Queste forze vengono perfettamente sintetizzate dallo strumento delle “cinque forze competitive” che M. Porter ha introdotto nel 1980 all’interno del suo libro “Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors”. Le forze che ho preso in considerazione in questa analisi, e quindi presenti negli studi che ho approfondito, sono: la minaccia di nuove entrate nel mercato; la rivalità tra imprese esistenti; la minaccia di prodotti sostitutivi; il potere contrattuale dei clienti; il potere contrattuale dei fornitori. L’azienda nella sua esistenza dovrà quindi tenere conto di questi fattori che influenzano la competizione stessa in un settore.
Nel Capitolo 2, intitolato «L’implementazione della strategia» mi sono addentrato nel “core” del mio elaborato, andando a definire prima di tutto il concetto stesso di strategia. Questo concetto è stato trattato alla perfezione nell’analisi SWOT, che grazie ad una semplice contrapposizione tra punti di forza e debolezza dell’azienda e minacce ed opportunità derivanti dal mercato, ci aiuta nelle scelte che devono essere prese dai manager nella conduzione della propria azienda. Successivamente, ho ritenuto opportuno fare una distinzione tra le risorse e le competenze, che possono essere confuse, ma che sono necessarie per arrivare al punto a cui ogni azienda ambisce: il vantaggio competitivo. Infine, chiudo questo capitolo facendo una distinzione tra le due tipologie di strategie che possono essere adottate nel perseguimento del vantaggio competitivo: la strategia di leadership di costo e la strategia di differenziazione. Non vi è una strada migliore da seguire, ma ogni azienda dovrà fare scelte coerenti affinché la strategia intrapresa risulti vincente e remunerativa.
Nel capitolo 3, che prende il nome di «I sistemi di misurazione e controllo delle performance», introduco i sistemi di controllo diagnostico e interattivi, che ho avuto modo di osservare negli studi di Robert Simons presenti nel libro “sistemi di controllo e misure di performance” a cura di Franco Amigoni. Attraverso questi strumenti, nel capitolo cerco di illustrare come i manager dovrebbero impiegare gli stessi per trasmettere la strategia deliberata dall’alto verso il basso, e in modo opposto, come la strategia emergente debba essere guidata dal basso verso l’alto nelle aziende. Inolte, ho analizzato i rischi strategici dalla loro individuazione, fino al loro monitoraggio attraverso gli strumenti precedentemente citati. Nella fase conclusiva di questo capitolo mi sono concentrato nel dare una panoramica sulle norme di condotta e sui vincoli strategici per controllare il rischio. Tutto questo va a comporre il modello integrato che viene definito “leve di controllo” e che conclude l’analisi presente in questo capitolo.