• churn management
• cross-selling
• customer equity
• hazard models
• lifetime value
• up-selling

Ai giorni d’oggi è sempre più difficile per un’azienda sopravvivere, la concorrenza spietata, le crisi economiche e la dinamicità con cui cambiano i mercati, rendono la vita dura per tutti. Per questo le aziende cercano all’estremo vantaggi competitivi, in modo da conquistare una fetta di clientela per garantirsi un profitto.
Se analizziamo il periodo che va dall’ultima metà del secolo scorso ad oggi, possiamo osservare che le imprese sono passate da una produzione di massa, produzione di beni standard e in grandi quantità dove la clientela non era presa in considerazione, ad una produzione mirata che enfatizza quasi all’estremo il cliente e in alcuni casi, i beni raggiungono una personalizzazione unica (Es. Nike, permette dal sito di creare la propria scarpa, scegliere colori, scritte, ecc.).
Oggi il cliente ha raggiunto la massima importanza per l’azienda, diventando una delle chiavi fondamentali per il raggiungimento del profitto. I manager per raggiungere l’obiettivo (il profitto e quindi la sopravvivenza nel tempo dell’azienda) sono costretti a tener conto oltre alle vecchie metriche di marketing, quali le vendite e la quota di mercato, anche a delle nuove, che nascono per compensare le diverse esigenze dei mercati.
Questa tesi si concentra sui nuovi strumenti di misurazione per il marketing ed in particolare si focalizza sul “Customer Lifetime Value” e sui suoi predittori.

Il “Customer Lifetime Value”, conosciuto anche come CLV o LTV, è generalmente definito come “il totale netto delle entrate che un’azienda può aspettarsi da un cliente nel corso di una relazione di un determinato periodo di tempo, esclusi gli investimenti di marketing e i costi di produzione” (Novo J., 2001).
Il CLV ha due principali applicazioni:
Assistere decisioni tattiche nel marketing.
Diagnosticare lo stato di salute degli affari;
Infatti il CLV è diventato uno strumento di misurazione centrale sia nel relationship marketing (“Relationship Marketing”, Sheth, et al. 1999) sia nella customer equity (“Customer equity approaches to marketing” di Blattberg, Getz, and Thomas 2001a; Rust, Zeithaml, and Lemon 2000).
Il relationship marketing se ben applicato porta benefici all’azienda. L’azienda fornisce valore al cliente, che se soddisfatto ha maggiori probabilità di essere fidelizzato diminuendo la probabilità di passare alla concorrenza, in poche parole, maggiori profitti. Quindi il compito del CLV nel relationship marketing è quello di individuare i clienti migliori, cioè quei clienti che hanno un CLV positivo, in modo da progettare per questi clienti differenti programmi di marketing. Jay Abraham nel suo libro “Getting Everything You Can Out of All You've Got” (Abraham J., 2000) afferma:
“Fino a quando non si identifica e non si conosce esattamente l’ammontare del profitto complessivo fornito da un determinato cliente, non è possibile sapere quanto tempo, quanto sforzo e, cosa più importante, quanta denaro è possibile investire per acquisire quel cliente”. Proprio per questo motivo che il CLV ha raggiunto una posizione centrale nel Relatioship Marketing. Prevedendo il valore di un cliente è possibile stimare quando spendere e quali politiche di marketing adottare.
Prima di parlare del Customer Equity è bene sapere che in passato era molto diffuso il brand equity, dove il concetto base era fondamentalmente centrato sul prodotto, da un po’ di anni sta prendendo piede il Customer Equity, il cui concetto base è un po’ più ampio e si basa fondamentalmente sul cliente. Il customer equity non è altro che il capitale clienti, cioè il valore che i clienti hanno per l'azienda. Per ottenere una lettura accurata del customer equity è richiesta un'altrettanta accurata valutazione del CLV, quindi è fondamentale che il CLV sia concettualizzato correttamente. Un approccio più sofisticato per il calcolo del CLV e del customer equity implica l’utilizzo di una swithcing matrix di Markov. Considerando che gli ambienti sono dinamici, ovvero i prodotti cambiano rapidamente mentre i clienti rimangono gli stessi, per le imprese risultano di estrema importanza i clienti quindi la customer equity, rispetto ai prodotti e la brand equity. L’azienda sfrutta il CLV per migliorare i driver del proprio customer equity utilizzando i risultati anche per diagnosticare la salute dei propri affari.