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La formazione e la coerenza interna nella gestione delle risorse umane: cosa insegna il caso Olivetti.
Questo lavoro studia la formazione delle risorse umane dell’Olivetti e approfondisce le sue relazioni con la strategia e la cultura d’impresa. In particolare, analizza la storia e le caratteristiche del Centro Formazione Meccanici, una scuola aziendale che fornisce conoscenze sia tecniche sia di natura umanistica. L'Olivetti diventa un'azienda leader nel settore dei prodotti meccanici grazie alla genialità di alcune sue soluzioni progettuali, che rendono il prodotto difficile da imitare per i concorrenti. L'azienda investe sia in nuove tecnologie sia nella crescita professionale delle sue maestranze. Per mantenere un profilo competitivo e di successo, è necessario avere personale qualificato e preparato, ma anche creativo, aperto al dialogo e alla condivisione dell'esperienza lavorativa. Le competenze distintive di Olivetti per raggiungere il vantaggio competitivo sono l'attenzione alla qualità del prodotto sia dal punto di vista dell'innovazione tecnologica sia della bellezza estetica. Per l’azienda, l'estetica e il design sono fondamentali per la funzionalità del prodotto, quindi è indispensabile saper disegnare forme capaci di comunicare in modo immediato la funzione del prodotto. L'azienda sviluppa quanto più possibile internamente le competenze dei propri dipendenti. Le materie umanistiche trasmettono i valori dell’azienda, come l'innovazione, la capacità di visione del futuro, l'attitudine sperimentale, favorendo il senso critico e la creatività. La formazione sviluppa un forte senso di appartenenza, che li fa sentire parte di una comunità, e li incoraggia a intraprendere ed esprimere le loro idee. Il basso turn-over che ne deriva permette prestazione future certe, infatti dalla base operaia si formano i tecnici e i capi e dal livello intermedio si prepara il personale al lavoro di dirigente. La progressione delle carriere è determinata dall'anzianità e dall'esperienza oppure dalla promozione mediante lo studio, grazie ai corsi di perfezionamento, cui i dipendenti accedono mediante concorso. Nel corso degli anni '50, l'Olivetti s'interessa all' elettronica, ma essa viene percepita dal resto dell'azienda come un corpo estraneo, poiché la quasi totalità del management di Olivetti non condivide la visione dell'elettronica nel futuro aziendale. Si verifica, a questo punto, una possibile incoerenza interna tra i lavoratori, cioè si realizza una disuguaglianza nel trattamento dei diversi lavoratori. Il personale addetto all'elettronica viene osteggiato, sia da quello meccanico sia dal management. La ricerca per lo sviluppo dei prodotti elettronici viene accolta con diffidenza o indifferenza, e le competenze meccaniche, irrigiditesi dal punto di vista tecnico e cognitivo, rigettano qualunque innovazione radicale. L'establishment continua a investire nella meccanica, non rinnovando la formazione, risultando così limitata. La meccanica richiede capacità creative e manuali che vengono progressivamente consolidate dall'esperienza, mentre l'elettronica necessita dell'istruzione formale superiore, poiché si basa su conoscenze scientifiche e richiede l'approccio scientifico e razionale. La formazione, perciò, si rivela incoerente rispetto sia alla strategia sia alla cultura d'impresa. Quest'ultima, incline alla collaborazione, alla tendenza sperimentale, viene limitata al solo settore meccanico. La soluzione proposta è l'utilizzo del dispositivo gruppale attivato e supportato dalla formazione. I dipendenti, sia meccanici sia elettronici, costituiscono dei gruppi, sospendendo le rispettive mansioni e lavorando insieme. In questo modo è possibile far emergere situazioni, opinioni non risolvibili a livello individuale e mettere in dialogo concezioni spesso discordanti, per poi accompagnarli nella costruzione del loro superamento. La proposta può comportare problematiche, poiché la preponderanza della cultura del gruppo dei meccanici può rendere difficoltosa e lenta l'integrazione tra le due tecnologie. Le differenze, a livello individuale, sotto il profilo intellettuale e formativo, possono far presupporre differenti impostazioni psicologiche, creando dei potenziali contrasti, deteriorando ulteriormente la coerenza tra i dipendenti e compromettendo la coerenza interna nel tempo. I manager, legati alla cultura meccanica, possono, inoltre, ostacolare le carriere del personale elettronico per conservare il proprio prestigio e il potere.