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La turbolenta situazione ambientale, che già caratterizzava le condizioni di vita aziendali tra il 1980 e il 2000, sembra essersi ulteriormente accentuata, con la crisi globale dei mercati finanziari del 2008. Numerosi fallimenti di aziende industriali, commerciali e finanziarie, sia di grandi che di medie-piccole dimensioni, hanno dimostrato l’incapacità manageriale di rispondere a certi eventi di carattere globale. Solo quelle aziende dotate di maggiori livelli di liquidità e di efficaci sistemi di pianificazione, gestione e controllo, sono sopravvissute, nonostante il perdurarsi dello stato di crisi. Queste ultime sono state comunque chiamate ad attuare politiche di ripensamento dei loro modelli gestionali, per ripercorrere la strada della crescita e dello sviluppo economico.
Sebbene, gli effetti di una crisi globale siano poco prevedibili per il management, il controllo di gestione, inteso come “guida”, dovrebbe facilitare il conseguimento degli obiettivi aziendali stabiliti attraverso i processi di pianificazione strategica e operativa, ed evitare che l'azienda si trovi in situazioni dannose e pericolose. Un efficace sistema di controllo di gestione, dovrebbe, cioè, aumentare la probabilità di sopravvivenza nel breve periodo, e di sviluppo e crescita, nel medio-lungo periodo. Come sotto-sistema del sistema-azienda, esso si compone di una struttura organizzativa e di una struttura informativo-contabile, che danno vita al processo di controllo. All'interno di quest'ultimo, meccanismi di feed-back e di feed-forward, sono utilizzati per pianificare gli obiettivi, misurare i risultati ed assumere azioni correttive, laddove richiesto.
La struttura organizzativa prevede l'assegnazione di ruoli, compiti ed organi, e la definizione dei centri di responsabilità, delle linee di autorità e delle relazioni formalizzate. Mentre, la struttura informativa si compone della contabilità direzionale, degli strumenti di Information Technologies (IT), e del sistema di reporting necessari ad alimentare, con informazioni rilevanti, il processo di gestione e il controllo (manageriale) delle attività operative e direzionali aziendali. Comunque, il processo di controllo, non è un processo meccanico, esso deve essere in grado di rispondere alla complessità in cui l'azienda opera, con il duplice scopo di influenzare il comportamento degli individui e di verificare, il raggiungimento degli obiettivi aziendali.
Questa tesi di ricerca analizza il fenomeno dell'integrazione delle tecnologie informatiche (sistemi IT) e il suo impatto sulla contabilità direzionale, sul sistema di reporting e sul sistema di controllo nel suo insieme. Il tema delle problematiche informative legate al controllo di gestione ha avuto particolare rilevanza negli ultimi due decenni nella ricerca sia italiana che internazionale, grazie anche alla rapidità nello sviluppo delle tecnologie informatiche. Il loro ruolo all'interno dei sistemi di controllo manageriale è cresciuto esponenzialmente, ed oggi un’intera branca di ricerca, definita dell’Accounting Information System (AIS), è dedita all’analisi delle problematiche inerenti l’impatto delle tecnologie informatiche sulla contabilità direzionale e sul controllo di gestione.
La letteratura internazionale nei temi del management control e del management accounting presenta un’ampia gamma di studi e di ricerche che analizzano la relazione tra tecnologia informatica e sistemi di controllo, basate su differenti teorie economiche e/o sociali. La teoria della contingenza, ad esempio, assume l'IT come una variabile contingente, che può incidere sul funzionamento del sistema di controllo e sulle performance aziendali. Gli studi basati su questa teoria consentono la comprensione degli aspetti che possono incidere sul funzionamento di un sistema IT, ma generalizza sul comportamento sia delle scelte, che dei processi decisionali e operativi che precedono l'implementazione e l'utilizzo del sistema. Invece, casi studio longitudinali basati su teorie interpretative sociologiche sembrano offrire una maggiore profondità nell'interpretazione di certi fenomeni e problemi organizzativi. Le teorie istituzionali (la nuova teoria sociologica e la vecchia teoria istituzionale) e la Network Actory Theory sono state utilizzate per interpretare i cambiamenti nelle pratiche di controllo e nelle pratiche organizzative, in generale, con l'implementazione o l'integrazione di un sistema IT. Alcuni di questi studi, come sarà analizzato nel proseguo del lavoro, dimostrano che l'introduzione di strumenti IT, come ad esempio i software di Enterprise Resource Planning (ERP), non hanno avuto un reale impatto sulle pratiche di contabilità direzionale e di controllo, né tantomeno un effetto su altri tipi di controllo di carattere informale.
Comunque, con il crescere della complessità e della competitività a livello globale, le aziende non possono più rinunciare all’uso di sistemi e tecnologie IT per gestire i loro business. La delocalizzazione produttiva e commerciale e il ricorso all'outsourcing presso regioni geografiche molto distanti non solo hanno ampliato le variabili da monitorare e controllare, ma hanno anche contribuito al proliferarsi di nuove tecnologie informatiche in grado di attuare modalità di controllo per così dire “remote”. L'utilizzo degli strumenti IT dovrebbe consentire una razionalizzazione dei processi operativi, un migliore coordinamento delle attività operative, un miglioramento nelle relazioni di interdipendenza tra funzioni aziendali, una standardizzazione delle procedure e dei comportamenti desiderati.
La letteratura internazionale dimostra, però, che non sempre ciò si verifica a causa delle forti resistenze che il cambiamento delle pratiche organizzative può generare nel comportamento degli individui. Le aziende moderne utilizzano un numero sempre crescente di tecnologie informatiche per gestire i loro business. Le soluzioni IT offrono senz'altro una serie di innumerevoli vantaggi, ma portano con sé altrettanti rischi e pericoli. Una mancata coerenza e una debole integrazione tra le differenti tecnologie informatiche e la contabilità direzionale, può compromettere il livello di qualità e di tempestività dell'intero sistema di reporting direzionale. Il processo decisionale, sia a livello operativo che a livello manageriale, rischia di essere alimentato da informazioni che non sono coerenti, né con l'andamento del business, né con le esigenze organizzative, né tantomeno con le variabili chiave del controllo.
In particolare, si è abituati a credere che l'uso dei sistemi ERP, sistemi informativi gestionali con un alto livello di integrazione dei processi transazionali, sia diffuso nella maggior parte delle aziende e che il corretto funzionamento di tali sistemi sia garantito nel tempo. In realtà, diversi casi di studio pubblicati su facoltose riviste accademiche nazionali ed internazionali dimostrano che la gran parte delle aziende opera con dei sistemi che sono spesse volte disintegrati. Sebbene, la “disintegrazione” in diversi casi sembra essere la soluzione migliore per lo svolgimento delle attività operative, una mancanza di integrazione comporta per diverse aziende una grande mole di lavoro in termini di immissione manuale dei dati e genera negative implicazioni di natura operativa ed organizzativa, quali la perdita dei dati, la verifica successiva dei valori immessi nel sistema, il rallentamento delle attività operative, errori nella pianificazione e nella programmazione operativa, l'errata valutazione delle rimanenze di magazzino e la conseguente inefficienza nella spedizione di prodotti al cliente, l'ambiguità negli obiettivi assegnati e l'insoddisfazione dei lavoratori, e così via. Inoltre, l'impossibilità di ottenere informazioni in tempo reale attraverso la diretta “interrogazione” del sistema informatico, rende il processo decisionale manageriale inefficiente, mettendo a repentaglio da un lato l'operatività aziendale, dall'altro la bontà delle decisioni di breve termine e di quelle strategiche. Per questi motivi, l'integrazione informatico-informativa rappresenta un fattore critico per l'efficiente ed efficace funzionamento del sistema di controllo manageriale nel suo complesso.
Come detto, oggi le aziende vivono un periodo di crescente e costante rapidità e turbolenza ambientale, e spesso sono chiamate a una revisione dell'intero sistema di controllo, per verificare quali problemi di natura organizzativa e/o informativa rendono il sistema inefficace a guidare l'azienda verso il raggiungimento degli obiettivi. Uno di questi problemi è la mancanza di integrazione informatica-informativa. Di certo, non esiste per ogni organizzazione un livello ottimale di integrazione: generalmente i criteri e i livelli di integrazione informatico-informativa sono stabiliti in fase di disegno ed implementazione dei sistemi di controllo. Tali condizioni non sono “immutabili” nel tempo e nello spazio. Il cambiamento nelle scelte di business, l'ingresso in nuovi mercati, il coinvolgimento in processi aggregativi, la re-ingegnerizzazione dei processi aziendali, e così via, sono fenomeni che modificano i fabbisogni informativi interni. In questo contesto, gli strumenti IT possono giocare un ruolo predominante nel facilitare o nel limitare certi cambiamenti. Le modifiche e le integrazioni dei sistemi informativi aziendali non sempre sono percorribili sia a causa della scarsa disponibilità delle risorse, che per l'impossibilità di interrompere o rallentare le attività operative quotidiane. Anche quando la “disintegrazione” tra nuovi ed esistenti modelli e nuove ed esistenti tecnologie potrebbe rappresentare una soluzione adeguata per rispondere alle esistenti esigenze informative e operative, una loro successiva integrazione potrebbe essere richiesta, qualora i requisiti di efficacia ed efficienza dell'intero sistema di reporting venissero a mancare.
Dunque, l'integrazione dei sistemi informatici può rappresentare una soluzione alle problematiche di carattere organizzativo descritte in precedenza. Ma, l'integrazione è percorribile, solo dopo un'attenta analisi dei processi aziendali, delle procedure che guidano lo svolgimento dell'attività operativa e dell'intera struttura sia informativa che organizzativa del controllo. Essendo le due dimensioni strutturali interdipendenti l'una dall'altra, i criteri di integrazione informativa devono essere stabiliti anche in ragione delle caratteristiche dei diversi centri di responsabilità, nonché delle linee di autorità e delle relazioni formalizzate esistenti tra di essi. Infatti, i cambiamenti organizzativi, generati dall'integrazione, devono essere pienamente condivisi tra le diverse aree e i diversi livelli organizzativi, e promossi con vigore dal vertice aziendale.
Per questo, le scelte di integrazione, modificando l'utilizzo dei sistemi in uso e le pratiche di controllo, non hanno una esclusiva rilevanza tecnica. Bensì, esse incidono anche sulla percezione e l'utilizzo dei modelli e degli strumenti da parte dei soggetti che operano all'interno dell'organizzazione. Cioè, l'introduzione di nuove tecnologie informatiche e l'integrazione con quelle esistenti genera dei cambiamenti che mettono in discussione le esistenti pratiche operative e di controllo. Queste ultime rappresentano delle routine per gli individui e per l'organizzazione nel suo insieme, e sono ritenute come il normale “modo di fare le cose”. Laddove, l'integrazione o il cambiamento dei sistemi informativi aziendali genera cambiamento, una forte resistenza potrebbe manifestarsi, con conseguenti effetti negativi sulle condizioni di efficacia e di efficienza globale.
Questa tesi di ricerca è così strutturata. Il primo capitolo introduce il ruolo dell'informazione e dei sistemi informativi nel controllo di gestione. In particolare, è analizzato il ruolo della contabilità direzionale, degli strumenti di Information Technologies, il sistema di reporting e i fabbisogni di integrazione informativa. Nel secondo capitolo è, invece, trattato il ruolo della tecnologia nel controllo di gestione, con le relazioni esistenti tra IT e contabilità direzionale e tra IT e sistema di reporting. Il terzo capitolo, affronta invece le problematiche legate al cambiamento dei fabbisogni informativi e degli strumenti informatici, la reciproca influenza esistente tra IT e controllo di gestione, e il cambiamento delle pratiche organizzative a seguito dell'integrazione dell'Information Technologies. Infine, il quarto capitolo propone il caso di studio della SEA Fashion co., all'interno della quale l'integrazione del sistema di Information Technologies è la risposta alle problematiche di natura operativa, economica ed organizzativa. In tale situazione, l'integrazione dei sistemi informativi appare come una sfida intrapresa dal management per risollevare le sorti di una realtà aziendale dove la creatività, prevale sulla razionalità e sui risultati economico-finanziari e sugli obiettivi operativi e strategici.