• centralizzazione acquisti
• governance
• logistica distributiva
• modelli logistici
• razionalizzazione
• sanità

Il Settore Sanitario Nazionale (SSN) è un settore ordinario chiave della pubblica amministrazione, il quale interessa direttamente e indirettamente una grandissima pluralità di individui a monte e a valle nel territorio nazionale italiano.
Esso è continuamente soggetto a grandi variazioni in risposta alle variabili esterne ed interne che lo caratterizzano.
È convinzione diffusa che i costi del servizio sanitario nazionale vadano ridotti, o quantomeno che non possano aumentare nelle medesime proporzioni degli anni scorsi.
Per continuare ad assicurare i livelli attuali di tutela della salute ed affrontare i nuovi costi legati all'evoluzione della scienza medica ed al miglioramento della qualità e della durata della vita si impone una profonda razionalizzazione della spesa sanitaria.
All'interno di questo contesto, ritornando in Italia, si sono affermate nella maggior parte dei SSR, tecniche di accentramento sovra aziendale di funzioni tecnico amministrative con una
considerevole diversità negli apparati istituzionali ed organizzativi . In particolare, il processo di acquisto è stata l’attività che, in primis, è stata oggetto della ricerca di configurazioni di collaborazione sovra aziendale.
La tensione istituzionale ed economico-finanziaria del Paese si è configurata in una maggiore responsabilità per le regioni come risultato di soluzioni di accentramento governativo regionale, riducendo così lo spazio di autonomia delle aziende sanitarie, specialmente in ambito di approvvigionamento e definizione del fabbisogno quali-quantitativo dei fattori produttivi.
Con il passare degli anni, è stata riscontrata un trend di incremento delle dimensioni ASL e alla riduzione del numero delle singole aziende, diminuendo fortemente la catena di comando locale. Con lo scopo di contenere ulteriormente i contenziosi e le difficoltà nei rapporti con i soggetti economici del settore sanitario, sono state istituite molteplici forme di accentramento di funzioni grazie all’aiuto di istituzioni intermedie create per le interdipendenze tra regioni ed aziende. In particolare, per quel che riguarda il ramo degli acquisti pubblici, velocizzando e semplificando i meccanismi di controllo e di amministrazione
Si è resa, altresì, necessaria per lo Stato italiano una più attenta analisi economico-finanziaria e una maggior attenzione alla modalità di distribuzione dei fondi per questa amministrazione pubblica. Questo è stato possibile rivedendo la spesa assegnata alle Regioni e alimentando in loro una maggiore consapevolezza delle azioni economiche e sociali in gioco, focalizzandosi sulle politiche di bilancio e sulle responsabilità di governo centrali.
Il Governo ha, perciò, intrapreso una serie di procedure volte a migliorare la gestione del bilancio pubblico contabile e finanziario adottando misure di contenimento di spesa ed eliminazione degli sprechi della pubblica amministrazione.
È stato intrapreso un processo di revisione della spesa pubblica spiegato principalmente nella normativa definita come “spending review”, con il DL 6/13/12.
Il target di tale Decreto fu quello di evidenziare gli obiettivi risanatori e di adoperare delle soluzioni che potessero invertire il trend di sprechi e inefficienze in vista di scarse risorse e ai fattori economico-sociali coinvolti.
Il Servizio sanitario nazionale (Ssn), istituito con la legge n.833 del 1978, è stato profondamente ridisegnato negli anni ’90, quando al legislatore è stato chiaro come fosse necessario intervenire in modo strutturale sul sistema sanitario, riformando la sua governance complessiva, per poter far fronte ad alcuni profili di problematicità che si erano manifestati sin dalla nascita del nuovo sistema integrato di sanità pubblica.
Questa fase, seppur delicata, ha garantito un ampio margine decisionale ai governi tecnici che si sono susseguiti (Amato 92-93, Ciampi 93-94) e ha gettato le basi per quella che, a tutti gli effetti, rappresenta la maggiore innovazione per le politiche sanitarie italiane dopo il 1978, la cosiddetta “Seconda Riforma sanitaria”, costituita dal combinato disposto dei d.lgs. n. 502/92 e n. 517/93. I due interventi hanno risposto, quindi, ad una duplice esigenza: rendere l’assistenza sociale più performante ed economicamente sostenibile nel lungo periodo ed avviare un processo di depoliticizzazione della sanità, soprattutto a livello comunale. Ai fini di un’attuazione tangibile di questi obiettivi la riforma ha previsto alcuni elementi cardine:
Aziendalizzazione delle strutture sanitarie ;
Regionalizzazione del Servizio Sanitario Nazionale.
Separazione tra funzione di committenza e funzione di erogazione delle prestazioni.
Le politiche sviluppate per la riorganizzazione e l’introduzione di nuove modalità di governo sono la testimonianza di un ampio processo di trasformazione, diretto a realizzare l’innalzamento dei livelli di efficienza operativa e della qualità dei servizi, in presenza di crescenti vincoli necessari per il controllo della spesa pubblica.
Tale rinnovamento nella gran parte dei Paesi occidentali si è fondato sulla crescente enfasi assegnata ai principi dell’economia di mercato e, parallelamente, sulla spinta introduzione di valori, principi e tecniche di tipo business-like, in contrapposizione rispetto alla public administration classica di stampo weberiano.
Il new public management (NPM) ha, quindi, introdotto nelle amministrazioni pubbliche principi di governo aziendale, ampliando la sfera di responsabilità dei dirigenti e definendo una
nuova figura di manager pubblico.
Tali principi sono stati supportati da modifiche negli assetti e nei meccanismi organizzativi dalla ampia diffusione di funzioni e tecniche di gestione aziendale.
1.Il modello “fiducia e altruismo” si basa sulla prospettiva che tutti i dipendenti pubblici si comportino come “cavalieri”.
2.Il modello di “scelta e concorrenza” si basa sul sistema “quasi mercato” in cui i pazienti possono scegliere e il denaro segue i pazienti
3.Il modello “ gerarchia e obiettivi”, noto anche come “comando e controllo”, si basa sul ricorso a incentivi esterni e sul forte ruolo della gestione delle prestazioni
4.Il modello di “ranking pubblico trasparente” si basa sulla leva della reputazione.
5.Il modello “pay for performance” (P4P) si basa su incentivi economici per orientare il comportamento dei manager.
La gestione efficiente della funzione acquisti consentirebbe alle stazioni appaltanti, in teoria, di focalizzarsi in misura maggiore sulle operazioni d’acquisto più strategiche e a più alto valore aggiunto quali, ad esempio, la definizione del fabbisogno e la pianificazione delle gare
Le attività di programmazione e raccolta dei fabbisogni sono estremamente determinanti in un complesso a rete interaziendale in cui l’approvvigionamento è, in misura maggiore, realizzato da enti terzi, le centrali di committenza, rispetto all’aziende che manifestano i fabbisogni.
Tale impostazione crea, infatti, una diversa e più profonda separazione tra buyer e utilizzatore, rispetto alla tradizionale distinzione funzionale all’interno della stessa azienda.
Acquirente e utilizzatore appartengono ora a due aziende diverse, con finalità e missioni distinte, a cui si aggiunge anche una maggiore distanza fisico-logistica.
Sono stati individuati tre modelli di governance dei processi di programmazione e raccolta fabbisogni: a rete, accentrato regionale, di agenzia.
Il modello di governance si incrocia con l’assetto istituzionale della centrale che può essere un ente del SSR, un soggetto autonomo specializzato, una direzione regionale oppure una direzione di un’azienda in house.
Gli assetti istituzionali sono formati dai modelli di governance e di coordinamento tra i soggetti
interessati dal processo di approvvigionamento.
Le centrali di committenza regionali presentano strutture eterogenee, contraddistinte da
procedure diverse nella gestione della programmazione, raccolta determinazione dei fabbisogni. Nello specifico, pe quanto il livello di autonomia della centrale e le modalità di coinvolgimento degli altri protagonisti decisionali.
Le opzioni che le Regioni hanno adottato fanno riferimento a 4 assetti istituzionali:
1.Centrale acquisti all’interno dell’Ente Regione: un’unità o una direzione della Regione esercita funzione di centrale e/o stazione unica appaltante;
2.Centrale acquisti come ente del SSR: la centrale acquisti è parte del SSR, ad esempio come società consortile partecipata dalle Aziende Sanitarie (AS), oppure come ente specializzato e finanziato dal SSR (es.ESTAR o ALISA), oppure una funzione dell’AS regionale (es. Azienda 0 o A.li.sa);
3.Centrale acquisti come soggetto autonomo specializzato: la centrale è una società partecipata (es. Intercent-ER) o un’agenzia della regione;
4.Centrale acquisti come funzione di una società in house regionale: all’interno di una società in house esistente è istituita una divisione con funzioni di centrale di committenza (es. Inva o InnovaPuglia).
La corretta operatività della singola struttura produttiva che nel nostro caso può essere il singolo reparto (o CdC) così come il singolo paziente finale beneficiario di tutti i processi clinico assistenziali, e che genera la domanda dei beni sanitari, non dipende soltanto da tali processi. Infatti, è emerso negli ultimi anni la rilevanza dei processi di supporto, fondamentali al funzionamento dell’intera unità operativa.
In tal senso la logistica distributiva è il complesso di attività di supporto che consentono l’evasione completa della domanda di un reparto (o CdC) servendosi dell’organizzazione logistica composta dai magazzini e dalle zone riservate nei nodi; le funzioni sono ripartiti in base ai processi base: ricevimento, stoccaggio e preparazione e consegna al CdC richiedente.
Le attività di distribuzione del farmaco sono realizzate da una rete capillare di distributori diffusa su tutto il territorio nazionale che assicura:
-la reperibilità dei farmaci in commercio;
-la tempestività della consegna ;
-la corretta conservazione del farmaco.
La distribuzione dei farmaci ai pazienti interessa dunque una filiera articolata a cui partecipano diversi soggetti economici:
-Produttori/Titolari AIC
-Trasportatori
-Depositari
-Distributori intermedi
-Punti di dispensazione al paziente