• incoerenza
• coerenza
• reclutamento
• job design
• risorse umane

Questa tesi analizza la coerenza interna ed esterna della gestione delle risorse umane (RU) dell’azienda Ultra Fog S.r.l. e propone delle soluzioni concrete alle incoerenze rilevate. Nel 2020 l’azienda, grazie ad un aumento degli utili, decide di investire in una nuova sede e programmare una nuova strategia di job design incentrata sulla specializzazione dei compiti dei dipendenti e su un piano di assunzioni con l’obiettivo di entrare in nuovi mercati. Tuttavia, i cambiamenti messi in atto dall’azienda non sono stati supportati adeguatamente dalla politica di gestione delle RU. L’azienda, una tipica PMI italiana a gestione familiare, ha continuato a fare ciò che sembrava aver funzionato in passato e a seguire ideologie molto radicate ma poco analizzate (Pfeffer e Sutton, 2011).
L’obiettivo della tesi è di individuare e proporre delle soluzioni alle incoerenze interne fra il job design e il processo di reclutamento e selezione del personale. La prima parte segue l’approccio metodologico di Baron e Kreps (1999) e analizza la coerenza interna ed esterna. La seconda parte individua una incoerenza principale: il job design aziendale è per larga parte rimasto generico e non specializzato e i task di gestione delle RU sono condivisi fra più dipendenti come compiti secondari. Non essendo compiti primari, nella scelta dei candidati l’azienda tende a replicare ciò che ha funzionato in passato, ignorando le richieste di fabbisogno dei manager di divisione.
La terza parte della tesi propone una soluzione dell’incoerenza e la analizza criticamente con l’esposizione dei vantaggi e svantaggi. Viene proposta un'unica figura che si occupi dei compiti di RU: dalla gestione amministrativa, alla programmazione della formazione e la definizione di un career design dei dipendenti, nonché dei compiti relativi alla ricerca e selezione. Vengono proposti dei cicli di rotazione del lavoro supportati da valutazioni che consentano di definire quali siano i profili più idonei a specializzarsi. Per quanto riguarda il reclutamento e selezione, si propone di snellire il processo e di attivare una linea diretta con i manager per poter effettuare una chiara stima di fabbisogno del personale così da proporre varie soluzioni di ricerca delle risorse da inserire. Viene inoltre proposto un miglioramento dell’employer branding creando nella nuova sede aree dedicate ai dipendenti e la possibilità di lavorare in smart working.