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Gli scandali contabili e finanziari di questi ultimi anni hanno portato il tema della governance d’impresa al centro del dibattito sociale. Come diretta conseguenza, grande attenzione è stata posta nella definizione di regole in grado di disciplinare in modo più attento i rapporti tra i vari stakeholders e di consentire un più efficace controllo dei comportamenti aziendali.
Il rispetto da parte delle imprese di buone norme di governance è certamente auspicabile ma non sufficiente ad assicurare l’efficace governo dell’impresa. Infatti, perché questa assolva alle sue responsabilità nei confronti dei portatori d’interesse, risulta indispensabile che il management definisca linee strategiche coerenti con le aspettative degli stakeholders e, soprattutto, che stimoli la traduzione dei percorsi individuati in azioni concrete, possibilmente condivise tra i vari membri dell’organizzazione.
Pertanto, per ben governare, occorre andare “beyond compliance” e monitorare sapientemente non solo il grado di aderenza alle regole, ma anche la definizione degli obiettivi e la misurazione delle performance aziendali, l’analisi e la gestione del rischio, nonché l’insieme di conoscenze, valori e competenze che definiscono la cultura aziendale.
In questo contesto la Balanced Scorecard rappresenta uno strumento privilegiato in grado di integrare la descrizione, la misurazione e la gestione delle diverse dimensioni della governance.
Il presente lavoro si compone di due parti: la prima, generale, si riferisce al controllo di gestione in senso lato, analizzandone le componenti e le evoluzioni; la seconda parte si concentra invece sul caso pratico di Piaggio & C. spa analizzando l’azienda in generale ed il sistema di controllo da essa utilizzato,e verrà infine illustrata una proposta evolutiva per il modello di controllo adottato dall’impresa.