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All'interno di uno stabilimento della Sisecam Flat Glass, produttrice di vetro piano, sono state rilevate importanti condizioni di inefficienza nella gestione dell’approvvigionamento dei codici indiretti (MRO). La combinazione di più fattori ha determinato delle ripercussioni nell’operatività dell’ufficio acquisti, il quale ha riconosciuto la necessità di introdurre uno strumento utile ad una gestione più “liscia” del lavoro di reintegro del materiale. Tale strumento è il riordino automatico.
L’azienda è una multinazionale turca, produttrice di vetro piano, cristalleria, packaging di vetro, prodotti chimici ed altro. Grazie al suo alto grado di integrazione verticale ed orizzontale, ha stabilimenti dislocati in molti paesi del mondo, tra i quali quello interessato all’introduzione del sistema di riordino automatico: la Sisecam Flat Glass South Italy.
La situazione di partenza era caratterizzata da un processo di acquisto lungo e composto da diversi lead time che, unitamente al modo di gestire le informazioni tipico dello stabilimento, comportavano frequenti rotture di stock dei codici MRO. Oltre all’assenza dei materiali utilizzati per le strutture impiantistiche dedicate dello stabilimento, l’ulteriore conseguenza era la successiva integrazione del codice in condizione di totale emergenza. La frequenza con cui si verificavano tali eventi è aumentata nel tempo, rendendo totalmente oberante la giornaliera attività di approvvigionamento dell’ufficio acquisti.
Il riordino automatico, inteso come sistema in grado di rilevare per tempo il rischio di rottura di stock, è stato implementato a seguito di attività di identificazione delle informazioni necessarie, raccolta dei dati, suddivisione degli stessi, elaborazione dei parametri di scorta minima e lotto di riordino e controllo dei valori ottenuti.
Una volta conclusa la fase di implementazione, la nuova attività di approvvigionamento dell’ufficio acquisti ha previsto il “lancio” del Piano Rigenerativo, il quale, confrontando le informazioni più recenti di giacenza dei materiali e scorta minima, rilevava quei codici sottoscorta da dover reintegrare. In questo modo, le attività di approvvigionamento sono state anticipate nel tempo in modo da ridurre il numero di richieste d’acquisto di carattere urgente.
Nonostante questo, alcune criticità sono state rilevate sia a monte del progetto, sia durante le fasi di implementazione. Queste sono state controllate con soluzioni “tampone”, non adatte al lungo periodo, a causa delle quali si è registrato un carattere meno “automatico” del sistema introdotto.
Queste hanno minato la gestione del cambiamento, la quale è stata coordinata con due importanti strumenti: la comunicazione e la formazione. La trattazione rileva quali siano state le procedure seguite e quali, invece, le mancanze, evidenziando le più importanti conseguenze che ne sono derivate.
A causa della breve durata dell’arco temporale intercorso dal momento in cui il sistema è entrato a regime e, soprattutto, dell’assenza di una condivisione di informazioni internamente allo stabilimento tra i reparti dell’acquisto e della logistica, non sono stati rilevati benefici concretamente misurabili se non quelli di natura intangibile. Per poter dare una valutazione del lavoro compiuto, si è utilizzato lo strumento della norma BS EN ISO 9004:2018 grazie al quale si sono potuti evidenziare meglio quali sono stati i limiti del progetto.
In relazione a questi ultimi, infine, sono stati dettagliati dei possibili miglioramenti delle procedure di acquisto, utili rendere più “automatico” il riordino e più efficiente l’intero processo di approvvigionamento.