• Balanced Scorecard
• controllo
• controllo strategico
• pianificazione

In contesti dinamici e caratterizzati da repentini ed imprevedibili cambiamenti cresce l’esigenza del controllo strategico e del ricorso, da parte delle imprese, di strumenti di guida sempre più efficienti, complessi e sofisticati. Il budget ed il sistema di reporting non sono più sufficienti, se non opportunatamente gestiti, a contrastare le turbolenze economiche, politiche, culturali e sociali nella quale si trova a dover operare l’impresa; da qui la crescita del valore circa l’utilizzo di uno strumento “ a quoziente intellettivo emozionale maggiore” : la Balanced Scorecard. Il processo di controllo strategico, per soddisfare requisiti di efficacia ed efficienza, deve essere compreso a fondo nella sua rilevanza gestionale e per questo non può essere considerato come fase finale di un processo di Pianificazione e Controllo, bensì parte integrante e indispensabile della Pianificazione Strategica. Definire gli obiettivi, anticipando e programmando il futuro e monitorando il presente, consentendo un controllo sull’avanzamento dei piani, diventa essenziale per garantire il raggiungimento dei risultati desiderati. Per questo l’esigenza di adottare sistemi manageriali di pianificazione e controllo che fungano da strumento efficace per la verifica in tempo reale del grado di realizzazione della strategia progettata dai vertici aziendali e ne consentano, al tempo stesso, il monitoraggio costante della validità. Inoltre, attraverso l’uso interattivo di un sistema di pianificazione e controllo, il top management dovrà cercare di stimolare la creatività, l’apprendimento e la motivazione a tutti i livelli dell’organizzazione, in modo che anche soggetti provenienti dall’area operativa riescano a captare nuove opportunità sulla base delle quali ideare nuove strategie. Da qui l’importanza ed il focus che il primo capitolo intende dare alla definizione della Strategia Aziendale e prima ancora al processo di Pianificazione Strategica. La strategia è efficace se esplicita e consapevole, orientata al futuro, rivoluzionaria, democratica e orientata al futuro (Mintzberg 1996). Diversa è la definizione di Pianificazione Strategica, ovvero il processo attraverso il quale viene formalizzata la stessa strategia scomponendo, razionalizzando e articolando le decisioni prese dall’organizzazione. Al fine di supportare i vertici aziendali ad indirizzare l’impresa verso il raggiungimento degli obiettivi strategici e alla presa di decisioni fini alla creazione di valore, risulta fondamentale il ruolo del Controllo di Gestione il quale sarà oggetto del secondo capitolo. Per assolvere tali finalità il Controllo di Gestione dovrà essere considerato come parte integrante di un più ampio Sistema di Direzione e col principale obiettivo di guidare l’azienda verso il perseguimento degli obiettivi strategici garantendo al contempo la minimizzazione del rischio. Parte dello stesso sistema, e quindi non scollegati dal Controllo di Gestione sono gli altri sistemi operativi che consentono da una parte l’assunzione di decisioni anticipatamente (sistemi di pianificazione strategica) e quelli che ulteriormente rafforzano il conseguimento degli obiettivi aziendali (sistema delle ricompense). Il controllo di gestione non rappresenta soltanto un semplice processo di raffronto tra quanto previsto e quanto accaduto, ma uno strumento di indirizzo e programmazione, volto a supportare i processi decisionali, al fine di incrementare le performance aziendali. Il sistema di controllo assegna agli operatori dell’impresa obiettivi da raggiungere; attribuisce le responsabilità e fornisce sia le leve per influenzare gli esiti delle azioni intraprese, che gli strumenti di valutazione e di misurazione dei risultati in. Parliamo di un sistema che va progettato e gestito in funzione delle necessità e delle caratteristiche delle imprese. In questo secondo capitolo, infatti, verrà definito il sistema di controllo di gestione, quali le caratteristiche e i suoi obiettivi principali, ponendo particolare attenzione al processo , alle fasi che lo costituiscono e agli strumenti tecnico – contabili di cui serve. Tale lavoro non si soffermerà esclusivamente su di un’analisi di carattere generale del Controllo di Gestione, ma andrà in una più profonda dimensione, a considerare quando il controllo, di fatto, diventa Strategico; ciò avviene quando in modo costante la strategia, intesa come presa di decisioni e conseguenti azioni di carattere operativo, vengono assorbite dal controllo di gestione in modo tale che il management focalizzi l’attenzione sui riflessi strategici dell’azione quotidiana. Congiuntamente al controllo strategico, e per un suo efficace e valido funzionamento, tutti i sistemi aziendali dovranno essere opportunatamente pianificati, organizzati e gestiti in molo tale da permettere di osservare l’impresa nella sua evoluzione temporale e di comprenderne le dinamiche di evoluzione. Ovviamente oggetto di questo controllo rimane pur sempre la gestione operativa, ma è in questo senso che, per rafforzare il legame tra strategia e gestione operativa, è opportuno che il raffronto tra obiettivi e risultati sia impostato sull’analisi di una serie storica (piani quinquennali o decennali) senza tralasciare inoltre lo studio dell’ambiente competitivo. E’ chiaro che il tutto debba essere in linea con la strategia aziendale e sulla base di essa dovrà essere implementato il controllo nella sua accezione strategica; le domande che il management si deve porre non vertono sul fatto se l’azienda stia sostenendo minori o maggiori costi ma andrà ad indagare sul perché di quel determinato risultato e sulle possibili ripercussioni sul sistema aziendale e ambientale esterno. L’evoluzione del concetto di controllo di gestione mostra come il sistema tradizionale di management accounting, bastato su strumenti quali il budget, la contabilità analitica ed il sistema di reporting, abbia dei limiti. Da qui l’affermarsi dello strategic management accounting e dei nuovi strumenti da esso impiegati. E’ in questo contesto che collochiamo la Balanced Scorecard quale strumento e punto di partenza sul quale basare la costruzione del sistema di Controllo Strategico. Nel quarto capitolo di questo elaborato verrà dunque presentato tale strumento, a partire dal contesto che ne ha permesso la diffusione, e verranno analizzate le caratteristiche principali oltreché il processo di creazione ed implementazione, svolgendo un’analisi completa volta a comprendere vantaggi e limiti di tale strumento. Per fare ciò il quinto e l’ ultimo capitolo saranno dedicati ad un caso di studio pratico, cui oggetto principale è l’esperienza di Stage svolta dalla sottoscritta presso un’azienda multinazionale operante nel campo della biomedica: La BioMerieux S.p.A. L’illustrazione della Balanced Scorecard, esaminata nel caso di studio proposto, oltre a mostrare nella pratica quanto esposto finora, ha come ulteriore obiettivo quello di verificare se il cammino che sta percorrendo l’azienda sia orientato verso la giusta direzione , se la Balanced Scorecard sia effettivamente un valore aggiunto per l’organizzazione, e nel caso opposto suggerire quali possibili sviluppi futuri della stessa. La fase di raccolta delle informazioni e dei dati è stata svolta durante il periodo di stage all’interno dell’azienda e sono il risultato di interviste alle varie figure chiave, della partecipazione agli incontri del top management e dell’analisi dei documenti aziendali.