• coerenza interna e coerenza esterna
• High-Commitment
• mercato del lavoro interno
• sistema di incentivazione

L’elaborato analizza il caso aziendale Wells Fargo, società statunitense, leader nei servizi finanziari. Nel settembre 2016, il Los Angeles Times ha reso noto che i dipendenti della banca Wells Fargo avevano aperto più di due milioni di conti senza il consenso dei loro clienti. In un primo momento, la società ha ritenuto responsabili dipendenti e dirigenti delle filiali Wells Fargo (Reckard, 2016). Nel corso del 2016, sono stati licenziati 5.300 dipendenti collegati direttamente al caso. In seguito ad indagini interne effettuate dall’ufficio legale e dal comitato delle risorse umane di Wells Fargo, il Consiglio di Amministrazione ha invece spostato la colpa sul sistema di incentivazione, non adeguato al contesto organizzativo e alle pressioni esercitate dall’alto verso il basso per il perseguimento di obiettivi difficilmente raggiungibili (Reckard, 2016).
Gli obiettivi dell’elaborato sono analizzare la coerenza interna ed esterna della gestione delle risorse umane, individuare una incoerenza fra strategia aziendale e sistema di incentivazione e proporre una soluzione per risolverla. La prima parte dell’elaborato si concentra sulla valutazione della coerenza esterna attraverso l’analisi dei cinque fattori (ambiente, forza lavoro, strategia, cultura e tecnologia del posto di lavoro) e della coerenza interna, tramite la descrizione delle politiche di reclutamento, formazione e retribuzione.
Nella seconda parte della tesi vengono analizzate le incoerenze che hanno caratterizzato la gestione delle risorse umane: il sistema di valutazione delle performance adottato dalla Wells Fargo, basato esclusivamente sul volume delle vendite, costituisce un piano di incentivazione incoerente con una strategia focalizzata sulla costruzione di relazione a lungo termine con i clienti. Con un tale sistema di incentivazione i dipendenti tendono a trascurare il servizio di customer care per concentrarsi maggiormente sul volume delle vendite. Oltre gli incentivi finanziari, la cultura permissiva e le pressanti richieste di performance hanno indirizzato il comportamento dei dipendenti. Le costanti pressioni da parte dei manager per il raggiungimento di obiettivi difficilmente perseguibili e il mancato monitoraggio dell’operato ha incentivato i dipendenti ad un comportamento del tutto illegale.
L’elaborato si conclude con la proposta di soluzione dell’incoerenza che consiste nell’introduzione di un sistema ibrido di High-Commitment e mercato del lavoro interno, ossia un sistema di incentivazione che offre una retribuzione elevata, premi di filiale per il miglioramento del servizio di customer care e che garantisce formazione continua e permanenza all’interno dell’organizzazione. Il lavoratore, identificandosi con il contesto lavorativo, risponde, a tale sistema di incentivazione, con il massimo livello di impegno. Questo permette il raggiungimento degli obiettivi aziendali e la minimizzazione del moral hazard.
Tale sistema comporta, però, costi elevati e investimenti sostanziali. Il monitoraggio di reclami e complimenti, le interviste ai clienti e l’audit in incognito (mystery shopper) vengono proposti come metodi di valutazione del miglioramento del servizio offerto. D’altra parte, è bene considerare che solo una piccola percentuale dei clienti si preoccupa di sporgere lamentela e ancora meno di complimentarsi, i reclami e i complimenti potrebbero risultare ambigui, nonché i dipendenti potrebbero chiedere a parenti e amici di fare complimenti e invitare i colleghi a farlo. Le interviste telefoniche non sempre vengono apprezzate e durante le interviste face to face gli intervistatori potrebbero non essere in grado di mettere a loro agio gli intervistati. Infine, l’audit in incognito potrebbe non essere apprezzato dai dipendenti perché visto come un’occasione di giudizio e disprezzo delle loro capacità.