• coerenza
• head hunting
• ricerca personale
• selezione personale
• mercato del lavoro interno

Obbiettivo: l’elaborato mira ad analizzare la incoerenze delle politiche di gestione delle risorse umane in Spring Professional, società multinazionale di ricerca e selezione di personale con ruoli dirigenziali, e a proporre soluzioni per il loro superamento.
Metodo: l’elaborato è il risultato di un’esperienza sul campo svolta presso la sede fiorentina di Spring Professional, dove ho ricoperto il ruolo di Recruiter in ambito Finance, Legal & Banking. Attraverso ripetuti confronti, sia con i manager della sede sia con l’ufficio RU del gruppo Adecco, 54nmj98gfvho inizialmente reperito informazioni di base utili a definire la politica di gestione delle RU dell’azienda. Ho quindi utilizzato il modello della coerenza di Baron e Kreps (1999) attraverso il quale ho potuto individuare la presenza di un’incoerenza esterna riguardante la strategia aziendale.
Risultati: la strategia di Spring consiste nel fornire al cliente servizi di consulenza di alta qualità, attraverso l’elevata competenza e specializzazione dei dipendenti, gli Head Hunters, e la capillarità territoriale.
In questo ambito, ho evidenziato alcuni elementi di incoerenza fra alcune politiche RU e la strategia descritta sopra. Innanzitutto, ho osservato che, per garantire un continuo aggiornamento della qualità del personale, sia necessario introdurre un metodo più strutturato di formazione. Inoltre, altro elemento di disallineamento, è costituito dal metodo di erogazione dei bonus, basato sulle performance (pay for perforrmance), che presenta le seguenti criticità: il mancato allineamento tra mansione specifica e performance e il fatto intrinseco, di lavorare sulla quantità, ma non avere incentivi sulla qualità. Infine, evidenzio il bisogno di aggiornare il piano di welfare aziendale per migliorare il benessere del personale, producendo aumento della produttività e performance dei dipendenti. Questi elementi di incoerenza aumentano il rischio di incorrere in un elevato turnover. Questo comporta una ulteriore criticità legata al fatto che elemento strategico per l’azienda è proprio il network che i vari Head Hunters sviluppano nel quotidiano. La perdita di uno di questi profili costituisce una fonte di decremento della competitività aziendale.
Soluzioni: ho proposto dunque alcune soluzioni utili a mitigare o superare l’incoerenza analizzata.
 Formazione: propongo di attivare un piano di incentivo alla formazione, anche non necessariamente legato alla mansione, allargato ai profili base, finanziato in totale od in parte dall’azienda. L’obiettivo è quello di accrescere la conoscenza specifica legata alla mansione (ricerca e selezione o vendita) e allo specifico ambito operativo (es. Finance, Legal & Banking) ma anche alla crescita generale della risorsa o del team (es. formazione su soft-skills, team building, coaching)
 Welfare: propongo di attivare, attraverso la collaborazione con aziende o istituti di credito, un moderno piano welfare esteso anche ai profili base e finalizzato ad aiutare le famiglie dei dipendenti nelle primarie necessità quotidiane.
 Remunerazione: propongo di introdurre un nuovo sistema di bonus che renda la valutazione dei profili più equa e legata alla mansione. L’obiettivo è quello di valutare in maniera più precisa l’impegno di ogni singolo dipendente e di premiarlo sulla base dei risultati ottenuti, aumentando motivazione e soddisfazione personale. Il Recruiter, ad esempio, ha come obiettivo principale quello di, attraverso un processo di ricerca e selezione, costruire una rosa di candidati da presentare alla specifica azienda cliente. Credo che, una valutazione equa dell’operato dello stesso, che porti poi all’ottenimento dei bonus, non sia solo quella del fatturato, quindi delle risorse che accettano una specifica offerta, ma deve essere legata anche a quante rose vengono accettate dai clienti e quanti dei profili selezionati arrivano ad ottenere una proposta di lavoro.
Infine, ho analizzato i punti di forza e di debolezza delle soluzioni proposte. I vantaggi di introdurre incentivi sull’operato del dipendente consistono nell’aumentare la produttività. Gli svantaggi, invece, sono legati ai costi relativi all’introduzione di nuovi bonus. I vantaggi legati all’introduzione di un nuovo piano di formazione sono l’aumento della produttività dei dipendenti, della qualità del servizio offerto, dell’efficacia ed efficienza della forza lavoro e della sua fidelizzazione all’azienda. Gli svantaggi invece sono legati ai rischi di investimento, alla riduzione dell’orario di lavoro ed i costi a cui l’azienda deve far fronte nell’immediato. I vantaggi dell’attivazione di un piano welfare infine, riguardano l’aumento del benessere collettivo, della produttività e della fidelizzazione dei dipendenti all’azienda. Gli svantaggi riguardano i rischi di investimento ed i costi che l’azienda deve sostenere per l’attivazione dello stesso.
Conclusione: lo scopo della soluzione proposta è quello di allineare maggiormente le politiche RU alla strategia aziendale. L’obiettivo dell’implementazione delle soluzioni proposte è quindi quello di produrre una maggiore fidelizzazione dei dipendenti, migliori performance, migliore qualità dei servizi offerti, aumento dell’attrattiva aziendale e quindi una riduzione del turnover.