• Caso studio
• Coerenza esterna
• Coerenza interna
• Formazione
• Gestione delle risorse umane
• Strategia dell'organizzazione

L’obiettivo di questa tesi è valutare la coerenza della gestione delle risorse umane in Fico Eataly World. L’approccio metodologico utilizzato è quello proposto da Baron & Kreps (1999). L’analisi della coerenza della gestione delle risorse umane rispetto ai cinque fattori (ambiente, caratteristiche della forza lavoro, cultura, strategia e tecnologia del posto di lavoro) evidenzia un disallineamento rispetto alla strategia che Fico intende perseguire. L’elemento del sistema risorse umane particolarmente critico è la modalità con cui il parco forma le proprie risorse umane. Nello sviluppare la propria strategia l’amministrazione di Fico ha speso molte energie dedicandosi all’aspetto emozionale e didattico da comunicare e trasmettere al cliente. Il marketing esperienziale, di cui si avvale il parco per perseguire la propria strategia, è incentrato sulla valorizzazione dell’esperienza di consumo per il cliente. I prodotti legati al biologico e dell’ecologia, la loro origine italiana e la formazione di bambini e ragazzi costituiscono la particolarità del parco. Fico, attraverso questa strategia, cerca di stabilire una sorta di empatia tra il parco e il cliente per favorire il coinvolgimento emozionale del consumatore e trasmettere un valore aggiunto connesso all’acquisto di un prodotto tipico della tradizione italiana. In linea con questa strategia, allo staff viene richiesto di ricoprire i ruoli di “ambasciatore del gusto”, veri e propri esperti del settore.Ma le modalità per trasformare la vendita dei prodotti o il servizio gastronomico in qualcosa di completo e multisensoriale non risultano essere fornite a molti dipendenti del parco. Per eliminare i costi in eccesso, infatti, l’attività di formazione non è stata svolta come era stata pensata inizialmente: una visita all’azienda in cui i nuovi dipendenti erano invitati a conoscere la storia del marchio, a imparare le nuove mansioni con l’aiuto di esperti del settore, occasione anche di socializzazione e di incontro con i superiori. È stata invece sostituita con del materiale didattico digitale che il nuovo dipendente avrebbe dovuto imparare autonomamente. Una strategia che fa leva sul turismo di esperienza deve fornire ai propri dipendenti le informazioni per trasformare una vendita in un’esperienza unica per il cliente. Una visita a Fico non sembra invece diversa da una giornata passata in un qualsiasi altro centro commerciale, lasciando la clientela delusa (Cuomo, 2020). Oltre alla formazione, i tagli hanno riguardato altri costi del personale. Le azioni volte a ridurre i costi interni possono aver portato immediati risultati in termini di risparmio economico ma hanno anche contribuito ad aumentare la condizione di precarietà che ha caratterizzato lo store fin dal momento della sua apertura. Ton & Raman (2000) mostrano come i negozi con pochi dipendenti o con dipendenti inesperti o poco motivati hanno lacune nell'esecuzione operativa nei confronti del consumatore finale. Pertanto, attivano un “circolo vizioso” in cui vendite e profitti più bassi inducono i responsabili a tagliare ancora di più i costi interni aziendali. Il terzo capitolo,per ovviare alla criticità emersa nei confronti della strategia, suggerisce di riconsiderare il bisogno e la necessità di formare le conoscenze dei singoli dipendenti ripristinando la modalità di formazione “on the job” prevista inizialmente. Questa modalità di formazione oltre a permettere al dipendente di sentirsi parte di un ambiente di lavoro cooperativo e ad interiorizzare i valori che l’azienda vuole comunicare può essere anche occasioni di socializzazione e incontro con i superiori. Seguendo il modello di Heskett et al., (2003) investire nella formazione potrebbe attivare quella che gli autori definiscono “catena del profitto”: dipendenti più motivati e gratificati consentono profitti e vendite maggiori, che permettono un budget più ampio. La formazione è l’investimento più sicuro per risollevare le sorti di Fico poiché consente all'organizzazione di diffondere il piano strategico e di motivare i dipendenti a svolgere nel miglior modo possibile i loro compiti tenendo ben presente gli obiettivi da raggiungere. Se il parco non vuole rivedere la struttura contrattuale con cui assume i propri dipendenti la tesi propone di assumere pool di manodopera part-time (studenti, genitori, categorie protette) che desiderano integrare la loro fonte primaria di reddito. Per ridurre i costi interni e migliorare l’esperienza del cliente gli impiegati temporanei del parco Fico potrebbero essere formati con capacità trasversali dai dipendenti a tempo indeterminato durante l’assistenza nello svolgimento delle attività di vendita dei servizi ai clienti. Formati con capacità trasversali queste risorse potranno essere impegnate in più posizioni, non solo per assistere i clienti ma anche per preparare il caffè, ordinare merce, pulire il parco e occuparsi del rifornimento merci. Preme specificare che una condizione necessaria per attuare con successo i cambiamenti proposti è un adeguato investimento nella formazione “on the job” dei dipendenti a tempo indeterminato del parco. Per essere manager di sé stessi e contribuire con le proprie idee i dipendenti di Fico hanno bisogno di informazioni è necessario quindi indire riunioni frequenti per comunicare i risultati. È necessario, inoltre, garantire loro l’autorità di prendere decisioni. Per la redazione di queste proposte sono stati utilizzati esempi di catene di successo (QuikTrip, Mercadona, Trader Joe’s e Costco) che mostrano come i rivenditori che investono nei dipendenti rompono il “circolo vizioso”, creando un “circolo virtuoso” di investimento sui propri dipendenti per trasformarli in ambasciatori del proprio brand (Ton, 2012). Raggiungono questo obiettivo formando i dipendenti affinché sappiano svolgere mansioni diverse, i manager della sede centrale visitano regolarmente i negozi e consultano i propri dipendenti (voice), e lasciano che lo staff prenda qualche decisione (autonomia). Attraverso queste semplici operazioni, rendono il lavoro più soddisfacente per i dipendenti (motivazione), offrono una miglior assistenza ai clienti, rafforzano vendite e profitti, e rendono le loro catene più attrattive, per l’inserimento di nuove risorse e talenti (reciprocità e reputazione). Perseguire la coerenza nella gestione delle risorse umane può apparire come un requisito scontato ma nella pratica non è così. Se il parco Fico volesse adottare le proposte esposte nel capitolo 3 dovrebbe tenere in considerazione una serie di limiti. Il primo è quello legato al benchmarking. La gestione delle risorse umane di QuikTrip, Mercadona, Trader Joe’s e Costco non deve essere imitata pedissequamente. Queste catene godono di un’esperienza maggiore e di maggiori risorse da poter investire sui propri dipendenti. Il secondo è quello definito ideologie radicate. La formazione non è un costo, ma un investimento. Le organizzazioni che la pensano diversamente rinunciano all'opportunità di migliorare le proprie prestazioni. Esiste infine un problema più profondo e radicato: le convinzioni che alcuni dirigenti hanno sul valore di determinate professioni lavorative come cassiere o commessa, per le quali non è considerato necessario investire in formazione. Molte aziende considerano strumenti come il coinvolgimento dei dipendenti efficaci per fornire un'immagine della qualità del lavoro. Non sono solo i dati quantitativi ad essere importanti ai fini dell’adozione di una strategia che risponda alle esigenze di mercato e alle esigenze interne. I vertici del Parco Fico dovrebbero essere più presenti all’interno del parco soprattutto in quella che sarà una difficile ripartenza a seguito della pandemia. Per affrontare il cambiamento è necessario essere preparati a questa sfida e l’unico strumento utile per fronteggiare questi cambiamenti è proprio quello della formazione.