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Tesi etd-10042017-171637


Thesis type
Tesi di laurea magistrale
Author
CAPRARO, CHIARA
URN
etd-10042017-171637
Title
Risolvere le incoerenze del pay-for-performance. Cosa insegna il caso Rimedia.
Struttura
SCIENZE POLITICHE
Corso di studi
COMUNICAZIONE D'IMPRESA E POLITICA DELLE RISORSE UMANE
Commissione
relatore Sylos Labini, Mauro
Parole chiave
  • pay for performance
  • management by objective
  • high commitment
  • coerenza esterna
  • coerenza iterna
Data inizio appello
23/10/2017;
Consultabilità
completa
Riassunto analitico
Questo lavoro analizza le politiche di gestione delle risorse umane di Rimedia, società attiva nel settore della mediazione civile e commerciale e nella risoluzione alternativa delle controversie. L’obiettivo della ricerca è quello di valutare la coerenza delle human practices dell’azienda, seguendo lo schema metodologico proposto da Baron &amp; Kreps (1999).<br>Lo studio si concentra su una possibile incoerenza interna al sistema risorse umane dovuta a politiche retributive differenziate. Rimedia implementa un sistema pay for performance limitatamente ai soli membri dello staff legale, mentre esclude il resto dell’organico. La dirigenza pianifica e controlla il raggiungimento degli obiettivi prefissati, valuta il livello delle prestazioni e il contributo dei dipendenti al valore dell’organizzazione attraverso il metodo di valutazione MBO (Management by objective) e applica indicatori utili alla misurazione delle performance, infine definisce un sistema incentivante per cui il conseguimento dei risultati attesi in breve tempo e nel rispetto delle scadenze viene premiato attraverso bonus monetari che influiscono sulla retribuzione totale.<br>Viene anche analizzata una possibile coerenza esterna. La cultura dell’organizzazione in Rimedia è incline alla cooperazione e all’interdipendenza, il clima lavorativo comunica fiducia e rispetto reciproco a tal punto che i dipendenti si sentono parte di una grande famiglia, con forte enfasi sul lavoro di squadra. Il sistema retributivo pay for performance individuale, che determina le disparità valutative e retributive, risulta allora parzialmente incoerente rispetto alla cultura di Rimedia. <br>Al fine di ovviare le criticità e le incoerenze, vengono proposte alcune soluzioni e modifiche: ampliare il sistema in modo tale che ad usufruire dei vantaggi del pay for performance, quindi degli incentivi al raggiungimento degli obiettivi, non sia soltanto un determinato sottogruppo ma tutti i dipendenti che cooperano e collaborano quotidianamente; pianificare degli obiettivi e definire un metodo di valutazione MBO che premi le performance di tutti i lavoratori indipendentemente dalla divisione in cui si trovano ad operare, riuscendo così a far coincidere i principi e le caratteristiche della cultura con la struttura retributiva in atto. La valutazione delle prestazioni dei dipendenti avverrà secondo il principio dell’efficienza, per cui si confrontano i risultati raggiunti con gli obiettivi prefissati inizialmente. Secondo lo schema proposto tutti i dipendenti in Rimedia, una volta aver raggiunto l’obiettivo, ricevono bonus monetari che incidono in misura percentuale sulla parte variabile della loro retribuzione. <br>I cambiamenti descritti hanno l’obiettivo di rendere il sistema più coerente, sia internamente che esternamente, ma potrebbero rivelare debolezze: è possibile, infatti, che a livello amministrativo le fasi di pianificazione, controllo e valutazione vengano rallentate e complicate dal dover predisporre obiettivi diversi per ogni mansione svolta dai dipendenti. Ampliare il sistema pay for performance potrebbe incentivare la competizione tra gli impiegati delle stesse divisioni che condividono obiettivi simili, indebolendo il rispetto reciproco e la cooperazione.<br>
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