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In ogni settore dell’assistenza sanitaria è molto sentita la necessità di adeguare l’erogazione delle cure alle esigenze concrete – espresse o inespresse – della popolazione di assistiti1. I principi fondanti sui cui si basa la moderna assistenza sanitaria sono quelli dell’efficacia, dell’efficienza, dell’appropriatezza e della qualità1, 2. L’utenza pubblica chiede informazione, partecipazione consapevole, professionalità, adeguamento delle pratiche sanitarie al progresso scientifico e soddisfacimento dei propri bisogni3, 4. Tali esigenze assumono carattere di particolare rilevanza nella medicina in generale e ancor più nell’attività chirurgica, dove la complessità specifica del patrimonio tecnico e conoscitivo se non correttamente gestita potrebbe rendere frammentata l’erogazione delle cure, compromettere un efficiente processo assistenziale e disaggregare gli operatori sanitari. Il cardine di un miglioramento delle cure in un settore a elevata complessità gestionale consiste nell’elaborazione di un modello organizzativo trasversale in cui le differenti competenze sanitarie coinvolte nel processo assistenziale siano contemporaneamente disponibili per il miglioramento dello stato di salute dell’assistito. Il tutto deve essere inserito in un contesto economico che, con le risorse disponibili, permetta la sostenibilità del servizio che viene richiesto dai cittadini e che un’Azienda Sanitaria dovrebbe offrire. Proprio il soddisfare la domanda con risorse limitate ha fatto sì che anche le aziende pubbliche approcciassero ad una metodologia di tipo industriale per rivedere le proprie organizzazioni, al fine di riuscire ad ottenere prodotti/servizi sostenibili che al tempo stesso soddisfino la domanda dei clienti; ed ecco che anche in sanità si sono introdotti concetti come l’ottimo parietano, valore, value strem map, flusso, perfezione, drum buffer rope, MUDA, ecc. termini nati nella strategia operativa del settore automobilistico (Toyota Motor Company) conosciuta come Lean Thinking (Pensare Snello) ma che stanno sempre più entrando nel mondo sanitario col fine di aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi. All’interno dell’Azienda Ospedaliero Universitaria Pisana la metodologia Lean è presente già da qualche anno, da quando è stata creata la U.O. di Innovazione Sviluppo e Analisi dei Processi, e durante il percorso universitario e di tirocinio ne sono venuto a più stretto contatto, tanto che, in collaborazione con l’unità operativa sopra citata, ho provato ad inserire i principi organizzativi all’interno di un’area critica. Un primo approccio è stato fatto con l’intento di diminuire l’alto tasso dei rinvii degli interventi chirurgici elettivi all’interno dell’edificio 30, dovuti alla mancanza di posto letto per cure a alta e media intensità. In questo caso si è utilizzato il diagramma di Ishikawa, per andare ad evidenziare le varie criticità su cui intervenire; a questo hanno fatto seguito una serie di analisi e interventi strategico/organizzativi che hanno permesso di aumentare la disponibilità della risorsa “posto letto” così da riuscire a diminuire il tasso del rinvio degli interventi chirurgici ad essa legati. Valutati i risultati del primo intervento si è pensato di applicarne un altro chiamato “Piano Per Ogni Paziente” che altro non è che uno strumento organizzativo che dettasse le “regole del gioco” per la pianificazione degli interventi chirurgici, facendo sì che la Terapia Intensiva diventasse elemento di completamento nella logica del kit completo, da fornire al paziente/cliente indirizzato alla chirurgia. Infatti in A.O.U.P. era già stato implementato un sistema di ottimizzazione delle sale operatorie e del percorso di preospedalizzazione, che consentisse di assegnare ad un paziente una data certa per l’esecuzione degli esami pre intervento già in sede di visita, che l’esecuzione di tutti gli esami avvenisse in un solo giorno di modo che già al termine della preospedalizzazione si potesse costituire un box, convenzionalmente chiamato “scatola dei pronti”, che contiene tutti i nominativi dei pazienti chiamabili per l’intervento chirurgico. Da questo box, in base a criteri clinici prestabiliti, ogni Unità Operativa genera la propria lista di attesa per poi comporre le sedute operatorie. Questo intanto aveva permesso di ridurre dal 30% al 2% il numero di preospedalizzazioni scadute e quindi da ripetere. Questo associato alla riorganizzazione della Sale Operatorie, con l’apertura delle stesse non più solo la mattina ma anche il pomeriggio, con l’assegnazione delle sedute operatorie alle chirurgie in base a indicatori di performance e alle liste di attesa e con il calcolo e la diminuzione dei tempi di attesa, aveva permesso di aumentare la produttività degli interventi chirurgici che col passare del tempo hanno messo in evidenza un collo di bottiglia alla porta della sala operatoria, perché la mancanza di sistemi informatici e la mancanza di visualizzazione della disponibilità dei posti letto presso le terapie intensive bloccava il flusso che si era creato. Ed è così che è nata l’esigenza di analizzare il percorso e di trovare soluzioni strategiche che permettessero di risolvere il collo di bottiglia che si era evidenziato. Con questa tesi si è analizzato ed evidenziato di come un approccio con la metodologia Lean sia possibile visualizzare le criticità, porre in atto soluzioni e valutare l’efficacia delle decisioni intraprese.