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Con il Decreto Legislativo 502/92 e con la progressiva regionalizzazione della sanità in Italia, l’efficienza, l’efficacia e la competitività risultano essere fattori emblematici anche in un settore poco propenso al cambiamento e scarsamente competitivo come quello sanitario italiano. I cambiamenti riguardanti il management e l’organizzazione delle strutture sanitarie, collegati all’evoluzione continua delle normative sanitarie, ad una ricerca sempre più meticolosa di risorse finanziarie e ad una concorrenza fra pubblico e privato, hanno posto le basi per l’introduzione di diversi ed innovativi metodi di gestione delle risorse. Alla base di tali cambiamenti si collocano, da un lato, l’esigenza di continuare ad erogare prestazioni appropriate ed efficaci cercando di conservare o migliorare la qualità, dall’altro la necessità di fornire adeguate prove che dimostrino il livello di raggiungimento delle finalità cui i servizi sanitari devono rispondere. Il fine aziendale non consiste più nel massimizzare il profitto, quanto nel ricercare un continuo aumento del livello di soddisfazione di tutti gli stakeholder modificando così anche l’oggetto della misurazione.
Sono quindi state introdotte, con i dovuti adeguamenti derivanti dalla complessità e dalla diversità delle Aziende sanitarie pubbliche rispetto a quelle private, le attività di pianificazione strategica e di programmazione e controllo. La complessità della gestione, la variabilità e la dinamicità dell’equilibrio efficacia-efficienza richiedono l’uso di strumenti altrettanto complessi e dinamici.
Al fine di soddisfare le nuove esigenze di governo aziendale e di responsabilizzare tutti gli operatori e, più nello specifico, la direzione generale, sono stati introdotti i sistemi di performance management che permettono di superare la mera misurazione dei risultati ponendosi come strumento di collegamento tra la pianificazione ed il controllo della strategia. Ha fatto quindi ingresso nelle Aziende sanitarie un’attività come il controllo di gestione ed alcuni suoi strumenti operativi come il budget, la contabilità analitica e l’attività di reporting.
In questa tesi prendiamo in considerazione una tra le più innovative tecniche di programmazione e di valutazione delle prestazioni che utilizzano dati monetari e non monetari per il governo delle Aziende sanitarie: la Balanced Scorecard.
La Balanced Scorecard (BSC) o Scheda di valutazione bilanciata fu presentata per la prima volta sull’Harvard Business Review nel 1992 da due aziendalisti americani, Robert Kaplan e David Norton.
La Balanced Scorecard, definibile come uno strumento multidimensionale che traduce “la strategia in elementi misurabili che comunichino univocamente l’indirizzo di una organizzazione” (R. Klapan e D. Norton “The balanced scorecard”), consente di verificare in ogni momento il perseguimento delle finalità strategiche e di valutare la performance dell’azienda in un’ ottica sia strategica sia operativa: essa infatti riflette l’equilibrio raggiunto fra misure finanziarie e non, fra indicatori di tendenza e ritardati, fra prospettive della performance interna ed esterna e fra obiettivi a breve ed a lungo termine.
A causa della costante evoluzione delle normative in materia che hanno spinto le Regioni ad una sempre più elevata responsabilizzazione finanziaria in campo sanitario, si è cercato di introdurre una gestione che da un lato garantisca ai cittadini che utilizzano i servizi sanitari livelli qualitativi migliori e dall’altro soddisfa appieno i criteri di efficacia, efficienza e razionalità economica nell’utilizzo delle risorse.
Anche nel governo e nella gestione delle Aziende sanitarie è diventato sempre più importante tradurre la strategia in obiettivi e misurare la performance prendendo in considerazione, oltre agli aspetti economico-finanziari, gli aspetti qualitativi, che risultano essere più difficili da misurare e che richiedono quindi una attenta analisi.
Oggetto di questo lavoro sarà quindi quello di presentare la Balanced Scorecard come strumento innovativo, applicato al settore delle Aziende sanitarie pubbliche e utilizzato già da qualche anno nel nostro paese da alcune strutture come le Asl. Infatti, la BSC si configura sempre più come uno strumento di governance che non può essere eluso dalle organizzazioni sanitarie.
Nel primo capitolo verranno approfonditi gli aspetti sopra accennati dedicando particolare attenzione alle prospettive tradizionali dello strumento, riflettendo anche sulla possibilità di inserimento di ulteriori dimensioni. Analizzeremo inoltre le eventuali criticità e problematiche che tale strumento può presentare, soffermandosi anche sulle attuali correnti di pensiero in materia.
Nel secondo capitolo verrà illustrato il processo di costruzione della Balanced Scorecard che nel corso del tempo si è trasformato da strumento di misurazione per le Aziende private ad un vero e proprio sistema di management teso a comunicare e diffondere la strategia perseguita in tutta l’organizzazione compresa quella sanitaria per la quale esso può risultare utile. Verificheremo anche come sussiste un legame fra contesto e strumento.
Nel terzo capitolo verranno analizzati i dati raccolti da un questionario sottoposto ad alcune Aziende Sanitarie Locali dislocate sul territorio nazionale, descrivendo il ruolo dello strumento nel sistema di pianificazione, programmazione e controllo di tali enti. Si analizzerà il grado di diffusione della Balanced Scorecard fra le aziende sanitarie locali. Al fine di indagare sull’affermazione dello strumento nelle ASL, il lavoro svolto si concluderà con alcune riflessioni in merito all’applicazione o meno dello strumento riflettendo anche sui motivi per i quali lo strumento stesso può essere stato abbandonato. Si verificherà quindi come ad una conoscenza pressoché totale da parte delle ASL corrisponda ancora oggi una scarsa applicazione dello strumento riconducibile probabilmente ad una mentalità restia al cambiamento.