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La tesi proposta ha come obiettivo quello di dimostrare come si attua nella pratica la gestione per processi di un'organizzazione e per quali motivi risulta utile alle aziende che se ne avvalgono.
Inizialmente viene introdotto il concetto di qualità e la sua evoluzione lungo il secolo scorso, sino a giungere agli attuali modelli di riferimento con le norme della famiglia ISO 9000, in particolare si concentra l'attenzione sulla ISO 9001:2008 che definisce i requisiti di un Sistema di Gestione per la Qualità; in questo assumono rilevanza i processi aziendali e la gestione per processi.
La tesi prosegue con l'introduzione teorica all'analisi dei processi, per la quale si individuano tre fasi: raccolta di informazioni e dati, attraverso interviste singole o di gruppo; illustrazione grafica dei processi che compongono l'organizzazione, utilizzando strumenti quali il metodo IDEF0, diagrammi di flusso e matrici delle responsabilità.
Dalla teoria si passa alla pratica, nel secondo capitolo, in cui viene descritto con quali modalità è stata svolta l'analisi del processo Marketing in un'azienda florovivaistica pistoiese: dal core business, grazie al metodo IDEF0, l'attività dell'azienda è stata scomposta sino a raggiungere il livello di analisi desiderato. Con le informazioni raccolte sulle singole attività svolte all'interno del processo Marketing e i diagrammi di flusso, è stato possibile individuare i sottoprocessi e tutte le persone coinvolte, appartenenti sia all'Ufficio Marketing che ad altre funzioni, le relazioni tra questi sono state poi individuate tramite le matrici delle responsabilità.
Infine, nel terzo ed ultimo capitolo, sono state raccolte le conclusioni dell'analisi svolta, sotto tre diversi punti di vista. In primo luogo si è voluto evidenziare l'approccio tipico delle PMI, come quella analizzata, nei confronti dei Sistemi di Gestione per la Qualità, in particolar modo si è notato come il piccolo – medio imprenditore si rapporta con la gestione per processi richiesta per la certificazione ISO 9001:2008 e i cambiamenti che questa comporta. In secondo luogo è stata analizzata la mappa dei processi dell'azienda oggetto di analisi così com'è contenuta nel Manuale della Qualità e, dato che tale mappa risale ad un periodo antecedente la creazione dell'Ufficio Marketing, si è ritenuto opportuno presentare una nuova mappa comprendente il processo esaminato. Infine, a conclusione dell'analisi svolta, non si è potuto fare a meno di sottolineare la presenza di punti critici all'interno del processo e dei sottoprocessi considerati, conseguenza del fatto che, nonostante siano stati individuati i processi come richiesto dalla normativa ISO 9001:2008, l'azienda è ancora strutturata sulla base di unità funzionali, caratteristica messa in evidenza anche dal fatto che non siano stati individuati in azienda dei Process Owner ma vi siano soltanto dei Responsabili di funzione. Nelle conclusioni vengono dati alcuni suggerimenti per risolvere i punti critici riscontrati, auspicando il passaggio ad un'organizzazione completamente process driven.