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Impostare una strategia di internazionalizzazione sui mercati di sbocco significa, in breve, scegliere il posizionamento spaziale che consente all’impresa di ottimizzare le vendite. Nella pratica, a spingere verso nuovi mercati possono essere, secondo le circostanze, fattori diversi: l’informazione, talvolta occasionale, che segnala in certi mercati la presenza di prodotti più cari; la consapevolezza che i costi potrebbero diminuire se la produzione fosse fatta su più larga scala; le pressioni causate dalla saturazione del mercato interno; una offerta di fornitura non sollecitata; una richiesta di importatori esteri incontrati casualmente. Talvolta il processo viene innescato con iniziative mirate; altre viene sollecitato da qualche azione - come la partecipazione ad una fiera - che espone l’impresa all’attenzione di potenziali fornitori o di clienti esteri, senza una scelta preliminare né del campo geografico a cui si vuole accedere né del tipo di clienti o di fornitori che si vogliono attrarre. Questi primi contatti - occasionali o deliberati - producono risultati a volte positivi, a volte negativi. Ma sempre generano una massa di informazioni aggiuntive che, se opportunamente raccolte e gestite, agiscono come meccanismo di orientamento per i passi successivi. Specialmente per le piccole e medie imprese il processo di internazionalizzazione si innesca quasi sempre su degli esili e poco razionali puntelli iniziali. E si sviluppa come un meccanismo di apprendimento omeostatico, certamente guidato anche dal raziocinio, ma in itinere, piuttosto che a priori. In breve, si mette in moto un processo di apprendimento che permette di abbandonare o di rinforzare le ipotesi iniziali. Perché accade questo? Perché le imprese sono mal gestite? Oppure perché c’è una logica in tutto questo ed una logica tutto sommato più razionale delle impostazioni suggerite da gran parte della letteratura in materia? La risposta non è semplice. Per un verso si potrebbe pensare che alcuni degli errori che le imprese commettono nell’affrontare il problema in questa maniera potrebbero essere evitati, se a priori si facessero degli investimenti per raccogliere le informazioni necessarie per prefigurare con simulazioni l’esito delle opzioni di internazionalizzazione. Per un altro verso, si può però temere che la visione razionalistica e programmatica che informa molti dei modelli normativi scarichi sulle imprese un compito costoso ed oggettivamente ingestibile, data la massa di informazioni che sarebbe necessaria, l’alta variabilità, l’incertezza delle stesse, e la difficoltà ad organizzarle per valutare i pro ed i contro delle possibili alternative. Si deve temere quanto sopra a maggior ragione nel caso di imprese minori, per le quali una scelta di internazionalizzazione basata su ricerche sistematiche di mercato o su altre elaborazioni ad alto costo può costituire una barriera insuperabile o un rischio fuori portata. Il che spiegherebbe le modalità apparentemente poco razionali con le quali tali imprese affrontano l’internazionalizzazione. Questo modo di interpretare il problema riconosce che l’internazionalizzazione raramente è una scelta a sé stante, isolata dalle altre; avverte la necessità di verificare il quadro complessivo; ammette l’utilità del “pensare strategia a priori” ed il vantaggio di formulare ipotesi forti (cioè possibilmente documentate ed argomentate) prima di avviare le azioni di internazionalizzazione. Ma riconosce anche che molte delle informazioni necessarie per verificare le alternative possibili non sono acquisibili a condizioni economiche a priori, ma solo in corso d’opera.
In dettaglio il lavoro ha avuto per oggetto: a) la descrizione di un metodo semplice, rapido e poco costoso, per la pianificazione delle strategie d’internazionalizzazione sui mercati di sbocco; b) l’analisi delle scelte di internazionalizzazione sui mercati di sbocco di un’azienda leader nel proprio settore: il Gruppo Salov.
Nel primo capitolo, dopo aver definito il legame tra le strategie di internazionalizzazione e il sistema delle strategie aziendali, ci si è soffermati sui principali problemi che si riscontrano nella formulazione delle scelte di internazionalizzazione. Nel secondo capitolo, considerate queste criticità, si è cercato di individuare un metodo utilizzabile da tutte le imprese (con un occhio particolare a quelle medie e piccole) per pianificare le strategie di internazionalizzazione sui mercati di sbocco. La descrizione del metodo passa per i seguenti momenti: l’individuazione delle fonti di vantaggio possedute dall’azienda sui mercati esteri; la selezione (e il monitoraggio) dei mercati; la scelta delle più appropriate strategie di ingresso; le scelte di posizionamento dell’offerta/dell’immagine aziendale. Nel terzo capitolo si è affrontata l’internazionalizzazione sui mercati di sbocco del Gruppo Salov. Il perché della scelta di questa realtà per parlare di internazionalizzazione si chiarisce pensando che la Salov è un’azienda nata per i mercati esteri, prima ancora che per il mercato nazionale. Quella di Salov è un’internazionalizzazione storica, scelta in anticipo sui tempi. Ad oggi, l’impresa, che vuol essere l’azienda di riferimento del settore oleario italiano nel mondo, esporta in circa 64 paesi, puntando costantemente a crescere. La famiglia Fontana, presente nel capitale dell’azienda sin dall’anno della sua fondazione, governa la Salov con uno stile imprenditoriale sobrio, imperniato su due valori: prudenza e pragmatismo. E’ su queste basi che la Salov si è fatta strada sui mercati internazionali, puntando sempre sulla qualità dei prodotti e sulla diversificazione dei mercati. Dopo aver individuato i driver della differenziazione di Salov sui mercati esteri e descritto i modelli di business adottati dall’azienda per operare nei diversi mercati di sbocco, si è illustrata la strategia d’ingresso sul mercato brasiliano al fine di individuare il modello di business più adatto al raggiungimento del vantaggio competitivo.