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Conoscere, analizzare e sviluppare il proprio territorio sono tre imperativi che ogni amministrazione pubblica, locale o centrale, deve attuare in modo costante e continuativo, con efficacia ed efficienza. «L'evoluzione congiunturale dell'economia europea e di quella specificatamene italiana», sottolinea Luca Mazzara nel suo libro: "Il piano strategico nell'ente locale", «ha sollecitato negli ultimi anni nuovi comportamenti in risposta alle forti attese manifestate nei confronti dei soggetti pubblici che rivestono un ruolo di regia delle forme di sviluppo sul territorio».
Da parecchi anni, ormai, stiamo assistendo ad una continua riforma della Pubblica Amministrazione, a partire dalla sua organizzazione, continuando con il suo funzionamento e con la sua gestione. Obiettivo comune di tutti i testi normativi che si sono susseguiti nel tempo è quello di migliorare, l'efficacia, l'efficienza e l'economicità della Pubblica Amministrazione, in modo da rispondere in modo migliore alle esigenze della cittadinanza e delle imprese attive nel territorio. Uno degli ultimi decreti che ha agito in tal senso è il D.Lgs. n.118/2011, Disposizioni in materia di armonizzazione contabile, a norma degli articoli 1 e 2 della Legge n.42/2009, modificato ed integrato, sino allo scorso Agosto 2014, attraverso il D.Lgs. n.126/2014, Disposizioni integrative e correttive del D.Lgs. n.118/2011.
Tra le varie innovazioni imposte e disciplinate da tali decreti emerge l'obbligo, da parte dell'amministrazione comunale di redigere, a partire dall'esercizio 2016, un nuovo documento di programmazione pluriennale, il Documento Unico di Programmazione, sostituendo così la Relazione Revisionale Programmatica, il Piano Generale di Sviluppo e il Bilancio pluriennale di previsione. Il DUP si comporrà di due sezioni, la sezione strategica, con valenza quinquennale, e la sezione operativa, con valenza annuale.
Per l'elaborazione della sezione strategica, ed in particolar modo degli obiettivi strategici, il Legislatore prevede l'obbligo di eseguire un'analisi strategica delle condizioni esterne all'ente e di quelle interne. Per quanto riguarda la prima parte di analisi, quella esterna, i principali aspetti da tenere in considerazione sono:
gli obiettivi individuati dal Governo per il periodo considerato, anche alla luce degli indirizzi e delle scelte contenute nei documenti di programmazione comunitari e nazionali;
la valutazione corrente e prospettiva della situazione socio-economica del territorio di riferimento e della domanda di servizi pubblici locali anche in considerazione dei risultati e delle prospettive future di sviluppo socio-economico;
i parametri economici essenziali utilizzati per identificare, a legislazione vigente, l'evoluzione dei flussi finanziari ed economici dell'ente e dei propri enti strumentali, segnalando le differenze rispetto ai parametri considerati nella Decisione di Economia e Finanza (DEF).
Per quanto riguarda, invece, il processo di analisi interna, si dovranno esaminare i seguenti punti:
Organizzazione e modalità di gestione dei servizi pubblici locali, tenuto conto dei fabbisogni e dei costi standard. Saranno definiti gli indirizzi generali sul ruolo degli organismi ed enti strumentali e società controllate e partecipate con riferimento anche alla loro situazione economica e finanziaria, agli obiettivi di servizio e gestionali che devono perseguire e alle procedure di controllo di competenza dell'ente.
Indirizzi generali di natura strategica relativi alle risorse e agli impieghi e sostenibilità economico finanziaria attuale e prospettica. A tal fine, devono essere oggetto di specifico approfondimento alcuni aspetti fondamentali, relativamente ai quali saranno definiti gli indirizzi generali con riferimento al periodo di mandato, tra i quali si ricordano: gli investimenti e la realizzazione delle opere pubbliche, i programmi ed i progetti di investimento in corso di esecuzione e non ancora conclusi, i tributi e le tariffe dei servizi pubblici, l'analisi delle necessità finanziarie e strutturali per l'espletamento dei programmi compresi nelle varie missioni, la gestione del patrimonio, il reperimento e l'impiego di risorse straordinarie e in conto capitale, l'indebitamento, etc.
Disponibilità e gestione delle risorse umane;
Coerenza e compatibilità, presente e futura, con le disposizioni del patto di stabilità interno e con i vincoli di finanza pubblica.
Il processo appena osservato rappresenta sicuramente un'ottima analisi, in grado di offrire una serie di informazioni di indiscussa importanza al management dell'ente e al corpo politico.
Ciò che si propone con la presente Tesi di Laurea è un'integrazione a tale processo, attraverso la quale raggiungere un livello di analisi ancora più completo. Si propone, infatti, l'utilizzo di ulteriori strumenti di analisi strategica.
Con riferimento al processo di analisi esterna si suggerisce il completamento della cosiddetta Analisi PEST, con l'analisi socio-economica, politica e tecnologica, e l'Analisi delle cinque forse di Porter attraverso lo studio di tutti i soggetti esterni che a diverso titolo interagiscono con l'organizzazione.
La seconda integrazione riguarda il processo di analisi interna, che prevede l'esecuzione di 3 sotto-analisi: l'analisi delle competenze interne, in aggiunta all'analisi della disponibilità e della gestione delle risorse umane, l'analisi della catena del valore, con l'obiettivo di raggiungere una produttività maggiore delle varie attività primarie e di supporto dell'ente, e infine l'analisi dei controlli interni.
Ultima proposta che si vuole suggerire consiste nell'utilizzo di due matrici particolari: la matrice SWOT attraverso cui identificare e descrivere i punti di forza e di debolezza che caratterizzano l'organizzazione, quindi le minacce e le opportunità poste all'organizzazione dalle dinamiche dell'ambiente di cui essa è parte, e la matrice portafoglio BCG, mediante la quale analizzare le singole ASA dell'organizzazione.
Si è coscienti che l'applicabilità di un processo di analisi strategica, come quello appena descritto, affinché possa apportare una reale e concreta utilità all'amministrazione comunale e alla cittadinanza tutta, comporta innanzitutto un innalzamento della sensibilità interna a temi riguardanti non solo il breve periodo, ma soprattutto quello medio-lungo. È necessario utilizzare tali strumenti innovativi di analisi strategica per proporre progetti o azioni di governo aventi obiettivi che vadano oltre il semplice accaparramento di voti utili per il singolo mandato, potendo così migliorare realmente le performance dell'organizzazione e le condizioni di vita/lavoro della cittadinanza. Occorre quindi una maggiore simbiosi tra organo politico e organo amministrativo, proprio affinché non vada perso il senso di ricerca strategica delle soluzioni ai problemi che affliggono il Comune e possa quest'ultimo applicare la missione che il TUEL gli affida, ossia rappresentare la propria comunità, curarne gli interessi e promuoverne lo sviluppo.