• risanamento aziendale
• crisi d'impresa
• turnaround
• ristrutturazione aziendale

Le crisi aziendali hanno avuto negli ultimi anni una frequente e intensa manifestazione, tanto da essere un oggetto autonomo di studio. Le opere recenti sull’argomento evidenziano come lo stato di crisi non va considerato come un fatto del tutto occasionale da ricondurre ad una particolare circostanza, quanto invece come un fenomeno ricorrente, non più episodico, quasi come una vera e propria fase della vita dell’impresa .
In questa logica, fondata sulla consapevolezza che l’impresa inevitabilmente nel corso del suo ciclo di vita dovrà affrontare momenti critici che possono essere correlati ad eventi aziendali ma anche al mutamento dell’ambiente esterno, ci accorgiamo che entrano in crisi interi settori e non solo grandi e prospere aziende ben amministrate, che vedono ridursi il loro reddito indebolendosi rapidamente .
Sono necessarie, allora, le particolari doti dell’imprenditore o del management per assicurare un’attenta sorveglianza preventiva. È infatti necessario attuare una pronta azione di risanamento quando ancora i sintomi della crisi non sono evidenti . La crisi aziendale, quindi, rappresenta il vero banco di prova delle capacità imprenditoriali e manageriali.
Il soggetto del presente studio è la piccola e media impresa in stato di crisi, quel particolare momento della vita di un’impresa in cui occorre scegliere fra due alternative: liquidare o risanare. La varietà delle circostanze, i diversi caratteri della gestione, i diversi attributi del vertice aziendale inducono a sottolineare che non è possibile definire dei principi generali, validi per superare qualsiasi crisi d’impresa. L’obiettivo è quello di rappresentare, valori e passaggi problematici, fondamentalmente omogenei ed abbastanza simili, nei vari casi aziendali da tenere in considerazione per affrontare la crisi .
Nella prima parte dell’elaborato si cerca di definire il concetto di crisi d’impresa, con riferimento ai numerosi studi che in passato hanno affrontato l’argomento; il fine è stato quello di rappresentare un inquadramento logico della circostanza di crisi.
Dopo aver definito la crisi e le sue cause si affronta il tema del monitoraggio dell’eventuale stato di crisi con la ratio preventiva, soffermandosi prevalentemente sugli strumenti di analisi. Strumento principale di questa attività è il bilancio con la sua analisi negli aspetti economici, patrimoniali e finanziari; elemento base per conoscere lo stato dell’impresa. Unito al bilancio d’esercizio c’è il rendiconto finanziario che rappresenta il prospetto basilare di natura contabile in grado di evidenziare la dinamica finanziaria dell’azienda.
Dopo aver compreso che cos’è lo stato di crisi aziendale, ed averlo accertato con l’analisi di bilancio e rendiconto finanziario, ci si pone la seguente domanda: liquidare o ristrutturare?
La riflessione oggetto del presente studio è indirizzata, successivamente, ad individuare il quadro normativo e gli strumenti giuridici che la legge italiana mette a disposizione delle aziende per le quali lo stato di crisi è ormai acclarato .
La seconda parte dell’opera è incentrata sul principio secondo cui «le risposte ai problemi di un’azienda in crisi si trovano e vanno ricercate soprattutto nell’azienda stessa … in quanto il successo di un turnaround si costruisce solitamente sul core business ». Infatti tutte le imprese, comprese quelle in crisi, hanno un importante potenziale di generazione di cassa, recupero di efficienza e di innovazione strategica che attende solo di essere valorizzato in quanto inespresso, in modo da assicurare, anzitutto, la sopravvivenza e poi il risanamento e il rilancio dell’impresa .
L’attività di valorizzazione delle potenzialità inespresse viene rappresentata operativamente attraverso la definizione del nuovo piano industriale, evidenziando la figura importante dell’advisor. Quest’ultimo contribuirà alla ricerca del consenso da parte degli stakeholders aziendali .
Strumento generalmente riconosciuto come indispensabile per un completo ed organico ripristino delle condizioni di economicità è il piano di risanamento, che ha assunto un ruolo centrale nel contesto della crisi d’impresa.
Un aspetto tuttavia che viene trascurato è il controllo dell’attuazione del processo di risanamento, definito in sede di formulazione del piano; abbastanza irragionevole se si pensa all’incertezza e alla complessità del processo di risanamento.
Per questo motivo vengono proposti tre modelli per il controllo e la misurazione della strategia. In particolare, verrà esaminata la balanced scorecard come strumento che guida il management nelle scelte strategiche, nella loro implementazione e nel loro successivo monitoraggio. Strumento insostituibile che consente non solo di disporre di indicatori da utilizzare per la realizzazione del progetto di risanamento, quanto di definire e pianificare le azioni per attuare il cambiamento strategico necessario per il ritorno al valore .
Il quarto ed ultimo capitolo è dedicato all’esame di un caso aziendale concreto che ha interessato un’azienda italiana della quale è stato analizzato l’intero processo che ha portato al risanamento.